第3章 行动是实现决策的惟一途径(2)

吉列所需要的和它现在所采取的，正是基尔特斯式的严格管理。经过详细调查，他做出了一系列决策，在最初上任的六个月里，基尔特斯采取了一系列行动：推出评分制度；停止“快速交易”行为；认真检测公司的财务报告系统。现在每天早晨，基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。为了增强财务约束，基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”政策。现在各部门负责人必须与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较。结果，基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出将近40%，人力资源部门的费用高出将近20%。基尔特斯让每个部门自己想办法，将费用降低到行业水平，每个部门都必须做到。通过这些行动，到目前为止，吉列削减了4%的人头费。

吉列的另一个惊人举动是，首席执行官坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%至5%的收入增长不会更多，也不会更少。尽管这样不会使吉列在一夜之间成为商业明星，但基尔特斯坚持认为，从长远来看它会帮助吉列变得更为强壮。伟大的行动，总是以伟大的目标为先导。同时，伟大的目标如不伴随伟大的行动，那也一文不值。他说，现实的目标可以使吉列做出更明智的决策。既然吉列不再采取“快速交易”等致使利润流失的做法，吉列便能将资金投入到推出新产品和营销活动上。最近，为阻止金霸王的市场占有率下降，吉列打响了耗资5000万美元的广告大战。

对于那些不喜欢他的工作风格的人，基尔特斯的解决方法非常简单：走人。向他直接报告的十四位下属中有十位是新上任的。那些幸存者说，虽然基尔特斯带来的变革非常大，但吉列的确很需要这些变革。

通过一系列变革行动，吉列终于向前迈进了。在过去的三个季度里，吉列的销售额每季度平均增长5%。第三个季度，利润上升20%，达到3.54亿美元。营运资本在销售额中所占比例下降到14%。仍然高于行业水准，但这是吉列的资产负债表示好转的迹象。在过去的一年里，吉列的现金流量从8.15亿美元增加到13亿美元。自2000年以来，吉列已用现金支付了18亿美元的债务。

结果表明，通过基尔特斯采取的一系列变革行动，吉列一步步走向了成功与辉煌。相反，如果基尔特斯也像前任那些领导者一样只说不做，吉列则必将导致崩溃，因此说，做出决策后不要再拖延，要立即放手去做。说的再多，事实都不会改变，只有通过行动，才可取得事业上的成功。

行动缓慢带来的损失

在这个竞争日趋激烈的年代，决定去做一件事，就要雷厉风行，马上去做。如果行动缓慢，就易被他人抢占先机，甚至与机会失之交臂，终至落后于人。

在世界胶卷市场上，柯达与富士的竞争十分激烈。富士起先对柯达的一举一动密切关注，最后一举争取到奥运会的赞助权，从而占尽先机。

在争取奥运会赞助这件事上，两家公司在执行力上体现出了很大差异。柯达的广告宣传部主任、营业部主任等高级职员十分自信地认为，依仗柯达在全世界的信誉，洛杉矶奥运会专用胶卷赞助商非它莫属，因而大可不必主动到奥委会门下去申请参加赞助，甚至傲慢地认为，凭着柯达旺盛的销路，花400万美元在奥运会上做广告有点不值。因而，他们没有将注意力放在申请赞助这件事上。而是等着奥委会来找柯达，他们未采取任何行动来寻求得到赞助权。

与之相反，富士公司则行动迅速通过不断向世界各地扩展销售网络而养精蓄锐，为同柯达竞争，还特意降低价格，一个富士135彩色胶卷比柯达便宜1/3。

柯达不仅在国际上，就是在国内市场上，也面临着富士强有力的挑战。然而，骄傲的柯达明知富士在步步进逼，却不采取任何行动去抗争，他们认为，柯达品质过硬，无须担心，因此，他们眼睁睁地看着柯达东冲西突而无动于衷。

富士在美国广设经销处，并重金招聘当地人经营其在美的推销业务。通过这些有力的手段，富士牌胶卷的销售额在全世界已仅次于柯达。富士公司雄心勃勃，一直想超越柯达公司，成为彩色胶卷销售的冠军。因此，在这千载难逢之机，富士公司倾尽全力，力争能得到奥运会赞助权。

富士认为它的产品如果成为奥运会的专用产品，就等于向全世界证明了富士公司的实力，从而造成更大的声势向柯达公司发起新的攻击。这个天赐良机富士是决不能错过的！为了得到赞助权，富士公司一再提高其赞助金额。到最终如愿以偿时，其金额竟高达700万美元。

一得到赞助权，富士公司立刻大规模生产印有“奥运会专用胶卷”字样的新胶卷几十万个，送往世界各地。同时，又制定了奥运会期间重大的战略部署，宗旨是：“全方位突出富士形象。”他们希望做到：在奥运会期间，要使富士处处能被各国运动员、观众看到。为此，富士公司投入了巨额资金，在各个比赛场馆均建设服务中心，安排了一天可以冲洗上万个胶卷的设备和人力，准备在奥运会期间冲洗20万个胶卷；承办放大、剪辑等业务；为吸引广大摄影爱好者，准备举行多次摄影展。总之，富士想给人们留下这样的印象：竭诚为顾客服务。

1981年12月，富士公司与奥委会就赞助问题正式签约，柯达公司董事会闻讯后追悔莫及，十分恼火，立即召开紧急会议研究对策。会上一些董事指责营业部经理和广告部主任没有战略眼光，自以为是，行动缓慢，只说不做，贻误了战机。广告部主任因此被撤销职务。经过决议，董事会确定了一个与富士公司针锋相对的政策，斥资1000万美元大做广告，开展声势浩大的宣传攻势，企图收复阵地。

一时间，大量巨幅广告牌“观看奥运会，请看柯达”，竖立在全国各的路口。柯达公司还决定赠送参加奥运会的近800名美国运动员每人一架特制的“柯达”照相机。重金聘请著名的运动员做广告，并主动资助美国奥委会和运动员；在奥运会开幕之前主办一系列邀请赛、表演赛；柯达为收复失地，挽回损失，想尽一切办法进行宣传。

然而，柯达公司毕竟失去了奥运会赞助权，场上主动权完全被富士公司牢牢掌握。柯达公司后来所做的种种努力都无济于事。在这场较量中就因为柯达行动缓慢，终至达败在了富士手下。

在这场争斗中，富士认清了自己所处的环境，制定了可行性目标，随后全力以赴。柯达则被一时的胜利冲昏了头脑，以致没有看到奥运赞助带来的商机。

柯达只是表示要全力争取赞助权，却没有采取任何行动，最终留给自己的只有遗憾。本来，柯达作为一家本地公司，又有以往良好的市场地位及经济实力，以其力量去争取在本国举办奥运会的赞助权，在天时、地利、人和等方面都比富士占有优势。然而，柯达却骄傲地认为自己对赞助权唾手可得，未采取积极行动去争取，结果被对手争得先机。

柯达的有关主管们没能看清外部环境和面临的机遇，结果行动慢于对手，在这场竞争中以失败告终。由此可见，企业在管理过程中，既已做好决策，必须马上行动，若是拖延的话，必将被他人抢占先机。

“知而不行”自寻死路

知错能改，善莫大焉。若知错不改，则必遭失败。企业在经营管理过程中，发现问题后要及时进行处理，否则问题越来越多，矛盾越来越大，最终很可能毁掉整个企业。

大名鼎鼎的日本三菱公司就曾因自身产品出现质量问题，而不予及时解决甚至刻意掩饰，最终遭到了消费者的唾弃。

进入2000年，日本三菱公司的汽车发生了多起质量事故，引起了消费者的严重不满，而公司本身对事件处理得不及时、不公正、不公平，更使公司发展状况雪上加霜。在许多国家和地区，三菱产品的信用一落千丈。

2000年9月15日，宁夏回族自治区地矿厅司机黄国庆驾驶的三菱帕杰罗越野车，在一个下坡弯道处刹车突然失灵。事后，黄师傅发现刹车制动管被磨穿：“我没有想到进口车竟然犯了一个低级错误，感载阀和制动油管距离这么近，不磨穿才怪！”值得庆幸的是，黄师傅没有像其他有过同样遭遇的司机那样，换根刹车管了事。在单位的支持下，他将车子送到宁夏进出口检验检疫局复检，三菱帕杰罗设计上的失误以及隐瞒设计缺陷，才得以曝光。

翻开中国各地的投诉记录，三菱汽车简直可以说是“劣迹斑斑”。仅在四川省内，就能发现三菱的许多“劣迹”。1999年10月2日，大竹县计生委工作人员驾驶刚买来半年的三菱帕杰罗V31行至大竹至重庆方向约3公里处时制动失灵，前冲50米后撞向路旁土坡而翻车，车辆维修20多天，花费5.5万元；1997年3月21日，酉阳县境内一辆农用车被撞入30米深的龙潭水库，乘车人三死两伤，肇事车乃是三菱帕杰罗；2000年12月3日，四川省核工业地质局所属帕杰罗车行驶到重庆黔江到湖北恩施一拐弯处，制动无效，将对面的摩托车驾驶员撞成重伤。

这些事件发生后，三菱公司是如何应对的呢？长沙受害人陆慧深度昏迷60多天，在向消协投诉、媒体曝光后，得到的仅是三菱公司同意垫付两个月医疗费16万元的答复；在安全隐患仍然存在的情况下，消费者的退车请求无人理睬；三菱公司声明将按照《消费者权益保障法》对遭到人身伤害的人员履行赔偿责任，这意味着将把绝大多数的企业、团体用户排除在外。2001年2月21日，应该是三菱汽车公司北京事务所派员赴成都与四川消费者调解的日子，然而四川消费者等到的却是三菱的失约。在此之前，四川省消委会就已经致函三菱汽车公司北京事务所，通知其于2月16日上午10点派负责人来成都说明情况或当面协商解决客户投诉问题。但三菱公司以工作繁忙为由提议将会面日期推迟到2月21日。结果三菱公司再次失约。消费者认为，这说明三菱公司不光在产品质量上有缺陷，在企业管理上也存在问题。

很显然，如果一家国际知名企业，故意隐瞒产品质量问题长达20年之久；如果它专门为某一特定市场设计的产品，存在足以致命的低级错误；如果它在收到消费者投诉后长达5个月的时间里，既没有公开产品存在的问题，也没有在暗中实施产品召回，甚至对少数知情消费者的维修要求不予理睬，直到政府有关部门亮出红牌，才不得已公开召回问题产品，但仍拒绝向消费者道歉，坐视不理，将问题轻描淡写。那么，这家公司还有什么信誉可言？它的产品还有什么市场可言？