1.3 中国零售业的挑战

随着零售商规模的逐步壮大，供应商和零售商的角色也在发生转变。这一点从财富500强的排名可明显看出，在中国连锁经营协会中国百强排行榜上也得到了体现。俗话说，店大欺客。一时间，零售业界硝烟四起。从福建华蓉超市被供应商接管，到家乐福炒货事件，再到广东某化妆品公司状告西安人人乐，以及普尔斯马特破产事件，工商关系紧张似乎成了难以调和的矛盾，而改善工商关系也被一次又一次提上议程。那么，改善工商关系应从何入手呢？让我们先看一下供应商和零售商目前所面临的主要问题。

❑ 1.3.1供应商

1.商品的极大丰富与同质化

随着改革开放和时代的发展，中国经历了由“物资短缺”到“物资极大丰富”的转变。大量的同类产品涌现出来，这些产品尽管形式上有差别，但内容、品质、技术含量、使用价值几乎相同，致使市场上的产品高度同质化。据统计，在中国仅洗发水就有上千种。从每晚电视台近20个不同品牌的洗发水广告中，我们也能感受到产品的极大丰富与同质化。产品同质化通常被看成是行业竞争成熟的标志，达到产品同质化之后，不同厂家之间产品的差异只在品牌，厂家之间的竞争从真实的产品差异竞争变成虚无的品牌竞争。在产品同质化日趋严重的今天，价格战成了企业之间竞争最常用、最有效的手段。虽然供应商极不情愿，但又不得不经常采用残酷的恶性价格竞争行为。

2.零售终端重要性的增加

零售渠道占供应商生意的比例，从全国来讲，已达到25%，在省会城市已达到41%，在4个重点城市（北京、上海、广州、成都）更是达到了57%。在某些经营高端产品的供应商中，这一比例更高。为顺应这一潮流，供应商纷纷成立重点客户服务队伍，以赢取不断增长的零售终端的生意。

3.供应商与零售商角色的转换

买卖双方的谈判主动权由供应商转到了零售商手中。零售商以沃尔玛为领军人物，纷纷跃居财富500强前位。沃尔玛、家乐福、Ahold、Kroger、Metro、Target和Tesco等零售商在财富500强的排名都超过了供应商的佼佼者宝洁公司。从中国连锁经营协会中国百强名单上，我们也能发现这一现象。

❑ 1.3.2零售商

1.零售店的规模效应并没有得到体现

2003年，现代渠道数量以44%的速度增加，而商品销售总额的增长仅为18%，也就是说，单店产出在以18%的速度下降。2004年至2006年，仍然出现相同的趋势——现代渠道规模的不断扩大并没有带来零售商商店效率的提高，如表1-1所示。

2.价格战欲罢不能

全面跟价已成为不少零售商的价格策略，尽管部分零售商已意识到价格并不是赢得顾客的主要因素，但深陷泥沼的零售商似乎抽身无门，如图1-7所示。

3.缺货率高居不下

罗兰·贝格与中国连锁经营协会联合开展的缺货调查报告显示，零售商平均缺货率在10%左右，其实际水平远高于此。在好又多超市可以看到“缺货就是耻辱”的标语，在百佳谈判室可以看到服务水平前10名与后10名的排行榜。

4.购物者忠诚度偏低

在国外，购物者习惯于选择1～2家商店购物，但在中国超过50%的购物者会选择3～7家商店购物。

5.竞争日趋激烈

随着2004年11月中国“入世”保护期的结束，外资零售企业的地域限制、开店数量限制、股权限制将全面放开，外资在中国的门店布局将全面铺开。沃尔玛、家乐福、百安居和麦德隆等零售巨头纷纷表示，在未来3～5年时间里要在中国全面提速，以“史无前例”的速度加快开店步伐，触角向北部、中西部等二级城市延伸。面对外资零售企业的咄咄逼人之势，中国企业纷纷以加速扩张、并购来应对。上海联华超市计划2005年内将其门店从3921家拓展到8000家；华联超市计划2005年门店数达到5000家；华润集团收购深圳万家并参股苏果；上海一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团联合组建零售航母“百联集团”。

供应商和零售商所面临的问题仅靠单方面的努力是难以解决的。对供应商而言，必须承认并面对零售商角色的转换，将自己从一个简单的产品提供商上升为服务提供商、解决方案提供商，从而加强自己在零售终端的地位。对零售商而言，争取供应商资源将是继价格竞争、网点竞争后的又一轮焦点。基于供应商和零售商所面临的上述问题，我们不难找到双方合作的切入点。如果双方能就以下方面开展合作，将有利于双方制胜于零售市场：

· 了解你的顾客；

· 战略性同盟/计划；

· 客户化营销；

· 基于实时数据的决策；

· 改善供应链。

所有上述合作都是品类管理的研究范畴。所以，品类管理是解决零售商和供应商所面临问题的一把利剑，是一个三赢的零售解决方案（消费者赢、零售商赢和供应商赢）。