1.2 品类管理的起源

品类管理产生于20世纪八九十年代，是欧美等国市场竞争加剧和信息技术发展的产物。当时，美国流通行业的激烈竞争从原来生产商之间逐渐扩展到生产商之间、零售商之间及工商之间。过度的竞争使企业忽视了消费者的需求，大量同质化（产品功效无实质性差别）的新产品投入市场，市场上的商品越来越多，却不能够满足消费者多样性的选择。消费者越来越挑剔，商家的降价和促销手段越来越难以讨好他们。事实上，消费者要求商家能够提供新鲜的、高质量的、价格合理的产品和良好的服务！因此，从消费者的需求出发，提供满足消费者需求的产品和服务是品类管理产生的根源。

20世纪80年代末90年代初，买卖双方的谈判主动权由六、七十年代的生产商转移到了零售商手中。美国零售流通市场增长缓慢，创新的仓储商店、折扣店等更加高效的新业态涌现出来，原有日杂百货业的零售商之间竞争更加激烈。零售商在寻找高效管理方法的同时将赢利的压力向上游转移，造成工商关系紧张，双方缺乏信任和透明的交流。有的零售商的戒律赫然写着：“不允许推销人员阅读屏幕上的数据。他越不了解情况，就越相信我们。”零售商把终端销售信息当成自己的资产，不与供应商和生产商分享，造成市场信息的不对称，导致产品难以快速地反映消费者的需求、生产商难以创新出适销对路的产品或者提高产品的质量。同质化的产品层出不穷造成了价格更加恶性地竞争。在赢利的压力下，为了区别于竞争对手，生产商投入了大量资金做诱导型广告和促销来吸引消费者，力图制造品牌的差异化，给消费者一个花较高价格购买“我”的产品的理由。但是面对数量众多、缤纷多彩的品牌，大多数消费者只记住了1～3个，“品牌转移”的营销投入大多付诸东流。为了生存，生产商需要获得市场份额，夺取成本领先，他们不得不拓展销售渠道，直接或间接地降价，挤压自身的利润，牺牲自身的利益。

而零售商为了实现利润最大化，开始实行垂直一体化，即整合上游，让生产商外包生产零售商的品牌。零售商投入了巨资发展自有品牌（Private Brand），但是“术业有专攻”，零售商的自有品牌很少有成功的。零售商快速在各地开店扩张，为了取得成本领先优势，纷纷投资建立配送中心，购买不同的POS系统。但由于没有共同的标准和IT语言，零售商和供应商的物流与信息彼此很难匹配，规模优势难以独自建立，供应链效率低下，供应链的整体成本上升。市场是残酷的，一些零售商一味地扩张、盲目地投入而忽略了赢利，很多“巨无霸”倒闭了。

与大部分企业一样，宝洁公司在北美的生意于1988年也陷入了困境。公司各品类市场份额停滞不前，价格折扣和促销的花费却从占销售额的7%升至20%，成本节节上升，促销降低了品牌的获利能力，带给了公司赢利方面的巨大压力。更糟糕的是，最终的客户——消费者对宝洁的产品价格感到迷惑，对促销变得不信任。消费者对宝洁品牌的忠诚度在日渐下降！与此同时，供应链效率低下比比皆是，宝洁的客户们忙于一些高成本的操作，例如，货物调拨（购买货物后在全国范围内调拨，再在某地存储数月），提前购买（囤积居奇，因为宝洁短期的价格折扣而大量购买囤货），折扣券（消费者和零售商都花费无数的时间和精力处理折扣券）。

面对这一切，宝洁做出了快速反应，采用了迈克尔·波特竞争战略中的成本领先和协同增效战略。从此，宝洁和沃尔玛开展了持续不断的合作项目，目的在于提高效率，降低供应链中双方的成本，改善与零售客户及消费者的关系，最终提高消费者价值，取得竞争优势。

双方的合作源自沃尔玛的山姆·沃尔顿在辛辛那提小河上与宝洁的首席执行官约翰·白波泛舟会见时向宝洁提出的倡议——双方从供应链的源头到终端进行分析，发展简单而高效的从工厂至消费者的物流储运体系，建立合作伙伴关系。为了实现这些目标，双方做了大量的工作，包括采集沃尔玛大量的销售信息，建立持续的补货体系以保证合理的订单、运输、安全库存和高效的库存周转。通过基于数据的科学的量化分析，双方致力于拓展供应链，从而降低运输和仓储成本，减少库存及脱销情况的发生。最终，宝洁和沃尔玛的多部门合作取得了巨大的成果：双方的供应链成本降低了；销售额上升了；库存下降了；沃尔玛采购的宝洁产品的库存保持在一个很低水平，库存周转速度却提高了；供应商到货率保持在较高的水平。宝洁在沃尔玛的份额提高了20个百分点。在合作项目开始后的10年中，库存单位下降了25个百分点，销售人员减少了30个百分点，库存金额下降了15个百分点。1998年，宝洁在沃尔玛的销售额为3.5亿美元，目前这一数字已经超过了100亿美元。宝洁的经理总结说：“由于双方把注意力都集中在消费者身上，因此我们的合作进展得非常顺利，销售额明显增长。”

成功的合作也促使宝洁完成了从“以内部为导向”向“以外部为导向”文化的转变。宝洁强大而完善的内部管理系统开始向“以最终客户——消费者为中心”转变，开始输出公司内部的知识、技术和人才，服务于零售客户，为重要零售客户建立专门的服务队伍。1998年，宝洁在中国也改变了其销售队伍的结构：在原有销售部中调入其他部门的专家，如物流专家、IT专家、财务专家、市场调研专家和市场专家等，组成了“客户生意发展部”。它的使命是对价值链中所有不能带来增值的活动进行简化、标准化和系统化，加强与上游及下游的伙伴在供应链中全方位的协同合作，从而铸建核心竞争能力。

成功的合作也有利于沃尔玛实现其市场定位，即成本领先战略，使对消费者承诺的“天天低价”策略成为可能。“天天低成本”是“天天低价”的支撑点。沃尔玛因为与宝洁的合作，实现了“天天”成本的降低，铸建了沃尔玛的价格优势形象。

这是一个“破冰”的合作，不但实现了信息共享，而且通过合作取得共同的效益，为整个行业树立了榜样。山姆·沃尔顿对沃尔玛的员工们教诲道：“我们要让供应商更多地了解我们的业务。他们了解得越多，就越关心。他们越关心，就会做得越好。”

20世纪90年代初，沃尔玛在美国本土市场的发展势如破竹，而宝洁作为行业领头羊的地位也不断得到巩固。他们不断创新的实践以及品类管理的成功案例，唤醒了零售商和生产商，使他们开始追随宝洁和沃尔玛，全面实践品类管理。1993年，美国食品营销协会（Food Marketing Institute，FMI）联合可口可乐、宝洁与Safeway Store等16家企业和流通咨询企业Kunt Salmon Associates公司一起组成了研究组，对食品业的供应链进行调查分析。在总结了行业的许多成功经验之后，于1993年1月提出改进行业供应链管理的详细报告，在该报告中首次系统地提出了ECR和品类管理的概念。经过FMI的大力宣传，ECR和品类管理最终被零售商和供应商所接受并广泛应用于实践。