1.4 品类管理对零售业的贡献

中国的现状恰似美国20世纪90年代的状况。创新的仓储商店、会员制商店、折扣店和品类杀手（指专门经营卖场中某品类商品的零售商）等，这些高效的新业态在中国10年左右的时间里便完成了在国外近半个世纪的发展。随着中国加入WTO及3年过渡期的结束，零售业的竞争将更趋激烈。在完成了一轮跑马圈地及见证了一些零售企业的失败后，如何精耕细作、提高零售商的经营管理能力，日渐得到零售商的重视。1993年提出的高效消费者回应（ECR）和品类管理的概念，在美国得到了业界的普遍响应，成功地将美国流通业从泥沼中挽救出来。在当今的中国，品类管理也不失为一剂良方。它对解决目前中国零售业存在的问题起到了直接的作用。

1.了解你的顾客

“顾客就是上帝”已经叫了10多年，但截至目前，大部分零售商仍然不清楚自己的上帝是什么样的人，有多大年纪，喜欢什么，不喜欢什么。这也是导致购物者忠诚度偏低和价格战欲罢不能的主要原因。而品类管理强调以消费者、购物者为出发点去寻求品类发展的机会，给讲究形式、凭经验办事的中国经营者提供了一个新的思考点。从1997年引进品类管理开始，购物者研究也同时成为供应商和零售商的主要课题。供应商（特别是全球性供应商）在购物者研究方面有悠久的历史。通过双方的合作，零售商可以更多地了解自己的顾客，同时学习先进的市场调研方法。而供应商也更清楚地知道购物者的喜好，从而提供客户化的支持，如产品选择和货架陈列等。过去的两年中，不少供应商都和零售商合作进行了购物者决策树调查，也就是了解购物者在选择产品时的优先次序。如口腔护理品类，44%的购物者都会先想到购买什么品牌的产品，然后想到购买该品牌中的防蛀或美白类产品。这一调查结果直接影响到零售商店内的货品陈列方式。如果按“品牌—功能”陈列，会顺应购物者这一需求，让他们觉得购物更方便；如果按“功能—品牌”陈列，会让购物者感到迷惑，零售商必须投入较多的资源进行引导和教育，采用这一方式的代表是家乐福。在家乐福部分门店，已经可以看到购物者决策树调查对零售商的影响，这些店已经开始了按品牌陈列的尝试。

2.战略性同盟/计划

品类管理首次从供应链的角度来看待零售商和供应商的关系。只有生产商和零售商相互信任、共同合作才能更好地满足双方的共同客户——消费者的需求。如图1-8所示，从供应链的角度，我们可以清楚地看到，供应商和零售商只是其中的某个环节，只有做到这两个环节的顺畅，才能确保供应链末端的消费者的满意度。在中国，领导性供应商和零售商在2000年左右便开始了战略性的合作，这些合作包括双方策略的分享、年度计划的制定、主要项目的合作等。2003年年底，家乐福在新疆开店，在这一计划开始实施前的6个月，家乐福便和相关供应商合作。供应商在人力资源、产品配送和促销计划方面都提前进行了安排，以确保该店在远离主战场的新疆能够顺利开业与运营。目前，一些大供应商已拿到家乐福2009年的发展规划，并开始考虑为此改善公司的生产能力和配送能力。2004年6月，沃尔玛在美国召开了供应商大会，首席信息官琳达向供应商介绍了EPC/RFID（电子物品编码/射频识别技术）的好处及其对现有运作方式的影响，要求供应商提前考虑该方案，并在2005年至2008年实现所有产品配备EPC。正如当初沃尔玛在业界推广条形码一样，该战略在供应商的配合下，必将再次展示沃尔玛在供应链和信息系统方面的强大领先优势。2004年5月，知名零售企业百联集团总裁、上海联华超市董事长王宗南向媒体公布，联华的新战略是与供应商建立双赢互利的新型工商关系，并构筑了三大平台：一是和供应商平等协商的采购平台，每年与前100位供应商平等、友好地协商年度计划、交易条款；二是好的信息平台，使双方能共享商品信息、订货信息和存货信息；三是共同开发新产品的平台，以确保新品的成功率。

图1-8 供应链

战略性同盟/计划帮助双方降低成本，发掘双方的优势，使零售商能更好地满足客户需求，使供应商差异化，从简单的产品供应商提升到服务提供商，从而提升供应商在零售终端的地位。

3.客户化营销

价格战的根源是商店的同质化，而商店同质化的主要原因之一是产品的同质化。尽管不少零售商都在考虑销售自有品牌，但要做到产品的差异化并不容易。品类管理以零售商自身销售的数据为基础，结合消费者、购物者调查数据以及市场数据和零售商发展策略，号召零售商进行客户化营销，从而实现零售商之间的差异化。客户化营销能最大限度地减少价格战。例如，海尔集团针对不同渠道开展不同产品型号的定制，它可以专门为国美设计低价位的产品，还可以为高档商场设计功能更强大的产品，这样就满足了国美的低价要求，保证同一款产品不会在市场上出现两种价格，削弱了国美对其他渠道的冲击。现在，在国美销售的产品中，海尔为其定制的约占1/3。除了按渠道设计外，客户化营销还可以在日常促销中得到体现。例如，A零售商做买洗发水送毛巾的促销，B零售商做买洗发水送梳子的促销，不同的促销方式使价格不再如直接降价那样敏感。越来越多的供应商建立了现代零售渠道队伍，其职责之一就是提供客户化的营销方案，如设计年度快讯计划和某零售商独有的促销活动等。

4.基于实时数据的决策

零售商拥有大量的数据，这些数据中隐藏着购物者的信息，也隐藏着商机。而人力资源的匮乏和其职责的不同，使零售商很难独自对这些数据，尤其是某品类的数据进行充分的分析。而供应商拥有对品类和市场的深入认识。但以讨价还价为基础的工商关系并不能建立双方的信任关系，这使大量的数据和商机被闲置。直到高效消费者回应（ECR）和品类管理理念被引进，工商关系才得到改善。品类管理呼唤零售商与供应商以销售为核心，以消费者为导向，建立战略合作伙伴关系。而彼此信任、共享双方数据是品类管理的基石。品类管理使零售商和供应商之间的合作从经验型管理变为以数据为基础的科学型管理。

2000年，上海某零售商进行的购物者调查显示，该零售商的目标顾客群是收入在3000元以上的中高收入家庭，而卫生巾品类的顾客群却是收入在1500元左右的中低收入家庭，也就是说，商店费了很大精力吸引来的中高收入顾客却去其他地方购买卫生巾。通过POS数据分析，也发现该零售商在高档品牌（如护舒宝、苏菲等）的表现不如竞争对手，而低档品牌（如ABC、圆满意等）的销售却居于前位。店内的宣传、陈列也因为各种原因倾向于低值品牌。促销数据显示低档品牌的促销机会偏多。基于对购物者数据、市场数据、品类数据、POS数据、竞争对手数据和店内实点数据的综合分析，该零售商与供货商一起制定了新的品类策略，对产品组合进行了调整，陈列方式从按功能（日用、夜用）陈列调整为按品牌陈列，并将该区域装饰为粉红色，促销品也倾向于高质产品。3个月后，品类生意获得了17%的增长，妇女卫生用品品类也有力地支持了商店的策略。

5.改善供应链

缺货的原因有很多，如订单不及时、订货量不合理、配送不及时和供应商最小订货量限制等，所以解决的方法也有所不同。而品类管理所提出的公平货架原理（按销售贡献分配货架）可以在很大程度上缓解缺货现象，同时减少库存时间，加快周转，从而减轻供应链的压力。