第7章 连锁企业工作分析（1）

3.1 连锁企业工作分析概述

引导案例

某公司内部的一次工作分析尝试

首先，该公司开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。其次，人力资源部将问卷发放到了各部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发布了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，一直搁置在各部门经理手中，没有发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责？何为工作目的？很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理1人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑在一块儿，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人进行访谈，但在访谈中出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。人力资源部经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多资源说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写工作说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的工作说明书，并且还要求各组在两星期内完成任务。在起草工作说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写工作说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

最后，工作说明书终于出台了。人力资源部将成稿的工作说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多一线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的工作说明书是一堆垃圾，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动工作说明书的应用。

人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提出的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写工作说明书。后来，经过多次重写与修改，工作说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通，原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，且一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

问题：工作分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的工作分析项目为什么会失败呢？

本章学习目标

通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：

1.了解连锁企业工作分析的时机；

2.理解连锁企业工作分析的概念和意义；

3.熟悉连锁企业工作分析的程序；

4.掌握连锁企业工作分析的方法；

5.熟悉工作描述和工作规范的编写。

职业指导

连锁企业人力资源管理的一项重要任务是全面了解企业内部各类工作的特征及其对任职者的要求，这就是工作分析的主要内容。国内外企业的人力资源管理实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源管理活动的效率有着举足轻重的作用。对于学习连锁专业的同学来说，学习工作分析有利于了解和掌握连锁企业岗位的配置、各岗位的职责要求及对任职者的要求，从而更好地从事连锁企业运营、管理工作。

3.1.1 连锁企业工作分析的概念和时机

1.连锁企业工作分析的概念

工作分析是确定组织中某一特定工作岗位的相关信息的系统过程。

连锁企业工作分析是对连锁企业中，各岗位的工作内容和任职资格进行研究和描述的过程，即制定工作描述和工作规范的系统过程。

通俗地讲，工作分析是要通过一系列的科学方法，把岗位的工作内容和岗位对员工的要求弄明白。通过工作分析，要回答或要解决以下两个主要问题：一是某岗位是做什么事情的；二是什么样的人最适合做这些事情。

人们把规定了“某岗位工作职责、工作规范”的文书叫做工作描述；把规定了“谁最适合从事该岗位工作”的文书叫做工作规范或任职资格说明书。

2.连锁企业工作分析的时机

工作分析是人力资源管理工作的一项常规性工作。一家连锁企业在某个时期进行工作分析及其形成的工作说明书和任职资格说明书并不是一成不变的。所以连锁企业应该根据内外部环境的变化，对工作做出适当的调整以适应新的发展需要。

一般来说，在下列几种情况下，连锁企业要把握时机开展工作分析活动。

（1）连锁企业新建立时。连锁企业建立之初，面临着很多问题需要解决。例如，组织结构的设计、工作岗位的设置、人员的招聘、规章制度的制定等。这些都是企业经营活动正常运行的前提，而此时进行工作分析，最迫切的用途主要表现在人员招聘方面。如果没有可参考的标准，企业找不到合适的人，那么企业的一切活动都无法开展。

（2）工作发生变动时。由于连锁企业战略调整、业务拓展或新技术的产生，使原有岗位的工作内容发生较大变化时，就需要重新进行工作分析，及时更新说明变动的工作部分。工作的变化主要表现在工作职责变更及任职资格要求变更两方面。工作发生变动时，要及时进行新的工作分析，以确保所获工作信息的有效、准确、真实、客观。

（3）制度建立或修改时。由于建立制度的需要，如建立招聘、薪酬、绩效考核制度时，都需要进行相关的工作分析。

（4）存在问题隐患时。当发现连锁企业存在问题隐患时，如工作说明不明确，以至于员工对工作职责要求模糊不清；书面工作说明书与企业实际情况不符，或者很难实施等。这时就需要重新调查、收集信息，进行工作分析。

3.1.2 连锁企业工作分析的常用术语

工作分析以工作活动作为对象进行系统研究，和工作活动紧密联系的一些专业术语（如职位、岗位、职级、职责等）在生活中经常使用，但往往容易混淆，因此理解并掌握它们的含义对科学有效地进行工作分析十分必要。

1.工作要素

工作要素（element）是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，比如，秘书接听电话前拿起电话是一个要素，司机开车前插入钥匙也是一个要素。要素的描述可以使工作说明书非常细密，使工作过程的每个步骤达到标准化，操作性的关键工作任务需要对动作或要素进行详细描述，如制造业的生产线需要编制关键工作岗位操作指南，以便规范操作，保证质量。但是，如果每项工作岗位都使用要素作为描述指标，会导致工作说明书的内容庞大，难以在实践中应用。此外，要素指标在工作分析中对于那些以脑力劳动、心理过程为主的工作任务难以全面描述分析。要素描述主要用于制定操作岗位关键工作任务的操作指南使用。

2.工作任务

任务（task）是指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，酒店帮客人运送行李这项工作任务中包含了把行李搬运到行李推车上、推动行李车、打开客房行李架、将行李搬到行李架上4个工作要素。任务表明为了达到工作岗位的目的，完成本职工作需要做的事情。在工作分析中，需要对工作岗位任务作尽可能详细、清楚的描述。

3.工作职责

工作职责（responsibility）是由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。例如，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等一系列任务。表明工作岗位在组织的运作过程中需要承担的责任领域和范围。不同的工作职责履行情况构成了工作岗位、工作业绩的总体结果。职责的重要性和耗时程度是组织绩效管理工作的重要依据。

4.职位

职位（position）是由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。例如，人力资源部经理这一职位，它所承担的职责有以下几个方面：员工的招聘录用；员工的培训开发；企业的薪酬管理；企业的绩效管理；员工关系的管理等。职位表明工作岗位的职能类型和工作岗位在组织内的地位，如生产部经理，表明该职位的职能类型是生产部门，岗位等级是经理级。在组织的同一职能领域中，职位名称表明了职位的等级，如生产部总监、生产部经理、生产部副经理、生产部主管、生产线线长、生产部员工等，这一系列职位形成生产部门自上而下的职位等级。

5.职务

职务（job）也称工作，是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。在企业中，通常把所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，如企业的副经理是职务，可以对应生产副经理、财务副经理、行政副经理等具体职位。

6.职业

职业（occupation）是由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如，教师职业、秘书职业等。

一般而言，工作说明书会综合使用上述多项不同层次的描述指标。描述指标的层次不同，其描述内容会有差异，繁简程度不同，在人力资源管理中的作用也会有差别。因此，工作分析过程要根据工作分析的目的、所需形成的结果来选择采用何种工作描述指标。

3.1.3 连锁企业工作分析的要素

工作分析所要回答的问题可以归纳为6W1H。6W1H即做什么（what）、为什么（why）、用谁（who）、何时（when）、在哪里（where）、为谁（for whom）及如何做（how）。这6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的内容。

1.做什么

做什么（what）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？

2.为什么

为什么（why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？

3.用谁

用谁（who）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？

4.何时

何时（when）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必须做的？哪些工作活动是每周必须做的？哪些工作活动是每月必须做的？

5.在哪里

在哪里（where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪声、安全条件等；工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。

6.为谁

为谁（for whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？需要指导哪些人？

7.如何做

如何做（how）是指任职者这样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及的文件和记录有哪些？工作中应重点控制的环节是哪些？

小资料3-1 工作职责的分歧

某连锁超市内一名顾客失手把酱油掉到地上，酱油和酱油瓶的玻璃碎片泼洒在过道的地板上，店长叫来营业员把散落物清扫干净，营业员拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫过道的条文。该店长又找来了理货员，但理货员同样拒绝，理由依然是工作说明书中没有清扫的条文。店长又找来了清洁员，清洁员也不愿意清扫，因为他的工作说明书中写明了工作时间是从超市下班之后开始的。

事后店长仔细审阅了这三类人员的工作说明书：营业员的工作说明书里规定了营业员有责任引导顾客购买，促进销售，并没有提起清理；理货员的工作说明书里规定理货员有责任保持货架的干净、整洁，但并未提及清扫过道和地面；清洁员的工作说明书里的确有清扫的工作职责，但工作时间却是从超市停止营业，其他人员下班之后开始的。

责任到底在谁呢？先不去评论谁应该承担打扫的责任，问题的关键其实在于工作职责界定不清，一旦出了问题，就互相扯皮，推卸责任。实际上，在连锁企业中还常常出现总经理做部门经理的事，部门经理做员工的事的现象。而对人力资源部门来说，常常会出现“等到用人时再招人”，这时要么花费了高昂的成本，要么招来的人不符合岗位的要求。

3.1.4 连锁企业工作分析的意义

工作分析所取得的数据资料，对人力资源管理产生的影响是全方位的。

1.工作分析是制定人力资源规划的基础

工作分析所取得的数据资料，有助于制定与企业目标相一致的人力资源规划。任何企业中，旧的工作需要不断地改善，新的工作总会接连产生，因此，人力资源配置是一种持续性的工作，它需要准确及时的工作分析数据资料，才会获得有效的人力资源计划。如果企业需要一批新员工生产产品或提供新的服务，就必须知道工作的内容与相应的职责，而且，还必须知道，每项工作需要哪些不同的知识、技能、能力和个人特性，通过工作分析取得了该方面的数据资料，人力资源规划才可能是有效的。

2.工作分析可以为招聘录用提供基本标准

工作分析所获得的正确数据资料，为确定招聘人员的类型、工作内容、职责，以及对知识、技能、能力、个人特性等方面的要求提供了基本标准。如果招聘人员不知道胜任某项工作所必需的资格条件，则员工的招聘和选择将是无目标的“随心所欲”。事实上，工作描述与工作规范作为人力资源管理的指导性文件，是人员招聘与选择的基本依据。否则，招聘后就有可能造成人员的大量跳槽，增加招聘成本，影响工作的顺利开展。通常，人们看到企业购买任何一台仪器或设备，都需要精确的说明，目的是最大限度地使其发挥作用或控制浪费。显然，对人力资源的招聘与选择，同样需要精确的说明。

3.工作分析的内容为人力资源培训与开发提供了基本依据

工作规范中的信息，可以作为员工培训和发展的目标，它能够确定人力资源开发的需求方向。工作规范对工作人员知识、技能、能力等方面的要求是清楚的，如果某工作岗位上的员工与工作分析所取得的工作标准要求存在差异，说明该工作岗位上的人员不具备所要求的条件，那么，在这一方面就需要培训和开发。通过培训与开发，使这些员工能够更好地履行工作说明中所要求的职责。而且，还可以根据连锁企业人力资源规划要求，为员工的晋升需求提供相应的培训和开发。

4.工作分析为公正评价员工绩效提供了最为可靠、准确的标准资料

工作分析对工作进行了详细的描述，提供了工作的标准，在员工绩效评估中，工作分析所取得的这些标准是非常有用的。对员工绩效的评估，最主要的标准是员工对工作说明书中所规定的职责是否能很好地履行。如果对员工的绩效评估脱离了工作说明书的内容，显然是不公正的，也是不准确的，很大程度上渗入了个人偏见，具有较大的随意性，从而导致员工对评价结果失去信任。

5.工作分析有助于确定公平的员工薪酬

工作薪酬是对工作相对价值大小的一种体现。一般来说，某工作岗位的员工工资水平的确定，主要考虑工作相对价值的大小，工作的职责越重要，工作的价值就越大。工作的价值应该根据其所承担的工作内容的繁简及对员工的要求来确定，如果工作要求员工有更多的知识、技能、能力，且工作的条件艰苦，安全程度一般等，那么该工作应该说具有更大的价值。这些因素在工作分析中作了清楚的说明，工作分析所取得的工作描述与工作规范是测量工作价值大小的主要参考标准。

6.工作分析有助于理顺管理关系

由于工作分析有了明确的规范，可以使员工明确个人价值必须服从企业理念；个人行为必须服从企业规范；下级必须服从上级，因而有利于员工的组织同化，明确上级与下级的隶属关系，明确工作流程，为提高工作效率提供保障。

7.工作分析可以帮助企业诊断潜在弊端，察觉组织正在发生的变化

工作分析有助于连锁企业人力资源管理人员充分了解连锁企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而使人力资源管理工作真正上升到战略地位；有助于连锁企业的最高经营管理层充分了解每个工作岗位的员工目前所从事的工作，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，通过及时调整职位，提高企业的协同效应。

小资料3-2 美国M连锁超市的工作分析

美国M连锁超市，以往在聘用储备管理人员后，通常会把这些新进人员先暂时安置在一般的劳工群中。而且新聘用的员工将被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇用时必须能够符合各种工作的要求。这种做法可以让员工在真正进入永久性职位之前先适应公司的工作环境和工作风格，为以后的工作打下基础。但是也为M公司带来了一个难题，因为公司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也就无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求，万一雇用不适合的人员担任此任务，M公司就会面临工作效率下降或意外事故增加的可能。

为了解决这个问题，M公司于是制定了在一般劳工群中每项工作的工作内容，以及该项工作所需要的必备条件，再按照这些条件对工作申请者进行筛选。只有那些通过每项考试的申请者，才会被视为完全合格而被录用。

岗位分析在这个选取的过程中扮演着关键性的角色，每项在一般的劳工群中的工作，都经由公司人力资源专业人员的分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能够胜任该项工作的人员所需要的条件（如力气、平衡感、灵活度等）。人力资源专业人员首先先观察员工执行的具体工作，再征询其督导者来获得这些所需要的资讯，最后经筛选确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。

为了确定这些测验的价值或结果，M公司把这些测验项目先在现有的员工中施行，再将测验高分者与低分者的工作绩效进行比较。M公司发现测试成绩好的员工，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍。这个发现让M公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的工作能力。后来该公司的实践表明，通过测验的每位员工每年可以为公司增加490美元的价值，也就是说，一个经由测验挑选出来的员工，可以预期比没有经过考试的人每年多带来4900美元的收益。而M公司每年大约要雇用200名新员工，或者可以这样说，因为经由这项测验，每年为公司增加了约100万美元的收益。

3.2 连锁企业工作分析程序

工作分析是一项技术性很强的工作，也是一个全面的评价过程，需要具有与连锁企业人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。连锁企业工作分析过程可分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段、运用阶段和控制阶段6个阶段，他们之间相互联系、彼此影响。

3.2.1 连锁企业工作分析准备阶段

由于工作分析人员在进行工作分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该先行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与基层主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题。

1.确定工作分析的目的

工作分析信息的价值对于不同需求对象是不同的，在连锁企业管理过程中，解决不同的管理问题所需要的信息及其组合各不相同。因此，在进行工作分析时，首先要明确目的，有的放矢。

2.确定工作分析的信息收集类型和范围

为确保信息的质量，减少信息分析的工作量，必须事先确定信息的种类和范围。例如，收集工作活动的信息，要对工作任务进行描述，分析该项工作活动与其他工作和设备的关系，进行工作的程序，承担这项工作所需要的行为，以及动作与工作的要求等。

3.制定工作分析计划

工作分析计划包括整个工作的进程、连锁企业内应进行分析的各个职务的名称和任职者人数、估计工时需要和分析人员人数、所需费用和其他条件、分析过程中各个环节的责任分划等。

4.成立工作分析小组

为保证工作分析顺利进行，要成立一个工作分析小组，为开展工作分析做好人员上的准备，根据不同目的和任务，小组的组成成员可有所不同。一般包括数名人力资源专家和多名工作人员，它是进行工作分析的组织保证。大型的分析小组应由以下人员组成。

（1）连锁企业高层领导。领导的参与可表明该项工作的重要性，同时便于对该项工作的组织协调。

（2）工作分析人员。由人力资源管理部门专职人员担任，并从其他部门抽调一些具有典型职务的代表人员参加，使工作小组能更熟悉情况，从而有利于工作的进行及对分析结果的认可。

（3）人力资源专家和顾问。必要时可聘请企业外的专家和顾问参与工作，由于这些人有较丰富的经验和知识技能，从而提高工作分析的科学性与客观性。

小组的组成人员在应有的权限内，合理分配工作分析中各项工作的权限和职责，保证整个工作分析工作的协调一致。

5.培训工作分析人员

工作分析小组成员的水平与素质，关系到工作分析活动的成败，因此，应认真对他们进行培训，说明分析的目的和意义，使他们明确工作分析的任务和胜任该项工作应具备的条件，学习和熟悉工作分析的关键术语，并与他们建立友好的合作关系。

6.确定调查和分析对象的样本

根据目的要求确定调查对象的类型、数量和工作任务的种类等样本，这些样本应具有代表性。同时，把工作任务和程序分解成若干环节，确定工作的难度，以便作具体深入的调查。

7.利用现有文件与资料进行分析、总结

积极收集与工作相关的背景资料，如组织结构图、作业流程图、岗位办事细则、岗位责任制度等。

小资料3-3 如何消除工作分析中员工的恐惧心理

Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此排斥，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？

症状1：准备不充分

人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。

事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。

大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca

诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。

处方：事前解释，明确目的。假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析，那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤、目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。

症状2：事后大地震

人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。

Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到晚上9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”

多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。

大夫：百安居（上海）管理系统有限公司人力资源主管Sabrina

诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。

处方：及时跟进。适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。

3.2.2 连锁企业工作分析调查阶段

调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对工作的整个过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。

1.确定调查的方法

根据工作分析的目的要求，考虑每种方法的优缺点，灵活地选择调查使用的方法，如面谈法、问卷法、观察法等。

2.编制各种调查问卷和提纲

一般来说，调查问卷和提纲的内容应包括：工作内容、工作职责、相关知识、就业经验、适岗年龄、所需教育程度、技能训练的要求、学习要求、与其他工作的联系、作业姿势、工作环境、作业对身体的影响、所需的心理品质、劳动强度等。

3.到工作现场进行调查

观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境。对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。若有必要，工作分析人员可直接参与调查工作，或者通过实验的方法分析各因素对工作的影响。

分析人员在收集信息的过程中，应该让任职者和直属上司确认所收集到的资料的完整性、真实性，使任职者易于接受人力资源部门根据资料调整制定的工作描述和工作规范。