第10章 目标管理与决策(1)

【学习要点】

1.目标管理的概念、特征

2.目标管理的基本过程

3.目标管理的优缺点

4.决策的概念、类型、原则

5.决策的步骤与方法

第一节　目标管理

目标管理是由管理学家彼德·德鲁克（Peter Drucker）1954年在他的著作《管理实践》中最先提出来的。当时科学管理理论和行为科学管理理论得到了充分发展，由于泰勒、法约尔等管理思想的影响，形成了只重视生产效率的监督式、压迫式管理方法。随着梅奥行为科学理论中人性化管理思想的提出，德鲁克将两种思想综合起来，将实现组织目标所需的工作和做工作的人结合起来，两者结合的产物产生了目标管理。目标管理是一种管理理念，也是一种管理方法，这种理念和方法一经提出，就在当时的美国迅速传开，并相继在日本、西欧等国流传，成为一种广泛应用的现代管理思想和方法。

管理故事

有趣而实在的目标管理例子老虎是领导者，老虎欲运输一车食物到家里，将任务分配给鹰、鱼、虾完成。鹰、鱼、虾一起用力拉车，可是小车纹丝不动，原来鹰往上使劲，虾向后拖，鱼则向水里拉。于是老虎请来狐狸，狐狸在车上系三条绳子，一条长，一条短，一条不长不短，它叫来老鼠拉长绳子，叫狗拉短绳子，叫小猫背上骨头拉另外一条绳子，然后狐狸叫三位全部闭上眼睛。这时，狐狸叫大家一起睁开眼睛，老鼠后面有猫，拼命向前跑，猫看见前面有老鼠拼命向前追，狗看见猫背上有骨头，也拼命向前，食物很快运到家里。

该例子给我们的启示是，鹰、鱼、虾目标相同，但是执行方向不一致，因此老虎没有进行很好的目标管理；狐狸充分运用动物特点，协调目标，使得动物在实现自己目标的同时，实现组织目标，因此可以说狐狸的目标管理激励了下属。

一、目标管理的概念

（一）目标的概念

目标是在任务指导下，组织要达到的可测量的、最终的具体成果。管理目标是组织任务的具体化表现，一个组织的任务总是抽象而概括的，在一定的时期或一定的阶段，组织的任务只有表现为一个个的具体目标时，才可能为组织中的各个阶层提供指导。

目标与通常所说的指标既有联系又有区别。它们的联系是目标制约着指标，指标反映目标的具体内容；它们的区别是目标是管理活动最终要达到的结果，而指标是目标的最重要组成部分，是衡量各项活动成果的主要尺度。

目标按考核方法有定量目标和定性目标之分。定量目标是指用精确的数量描述的目标，如全年本病区住院人次达到700人次，700人次是一个具体的、可衡量的数量。定性目标是无法用精确的数量描述的目标，但可通过明确的、具体的说明或标准加以考核，如本季度的目标是通过三级乙等医院的评审，是否通过三级乙等医院的评审也是可以考核的指标。

（二）目标管理的概念

目标管理（management by objectives，MBO）是指组织内管理者与工作者共同参加目标制订，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理方法。这种管理方法的核心是共同协商的目标，它不仅是工作者实现自我管理的工作基础，而且是管理者检查、评估、考核工作的基础。

二、目标管理的特征

目标管理主要有以下特征：

（1）目标性：一切管理工作以目标为核心。管理者开展管理工作以前，首先与执行者共同制订目标及目标的衡量方法，每个部门各成员明确自己的任务、方向、考评方式，相互配合完成组织目标。目标既是执行者工作的核心，也是管理者检查、监督、评估、奖惩员工工作的核心。执行者和管理者的工作都以共同制订的目标为核心。

（2）参与性：目标管理是参与管理的一种模式。在目标制订阶段，员工参与目标的制订；在目标的实施阶段，员工进行自主管理和自我控制；在评估阶段，先由员工对照目标自我检查评定。整个管理过程员工都有机会参与。这种方法和思想充分肯定了员工的工作责任心，激发了员工的创造性，使员工的潜能得以充分发挥。

（3）整体性：目标管理要求建立系统化的目标体系。在目标的建立阶段要将组织目标逐级分解为各部门、各员工的分目标。总目标与各级分目标之间环环相扣，相互影响，组成一个协调统一的整体，任何一个部门目标的完成情况都在一定程度上影响总体目标的完成情况。

（4）成果性：目标管理重视成果。在目标管理中，考核、评价和奖惩员工的最主要依据是最终的目标完成程度，这充分说明了这种管理理念和方法对成果的重视性。

三、目标管理的基本过程

目标管理的基本过程可以分为目标设置、目标实施、目标考评三个基本阶段。

（一）目标的设置阶段

这一阶段主要是建立完整的目标体系，这是目标管理最为关键的一步。

1.目标的作用

目标对组织任务的履行起着重要的作用，对一个组织来说目标具有定向、标准、激励、协调等主要作用。

（1）定向作用：目标为组织行为提供了方向。当一个组织缺乏统一的方向时，组织活动就处于一种随意运动当中，人力、物力、财力就会相互抵消而浪费。在一个统一的目标下，组织活动处于同一方向，组织才能取得最好的效益。

（2）标准作用：目标是评价组织中各部门及成员工作结果的标准。工作结果是否符合组织需要，对组织的任务是否有利，主要是看其是否符合组织目标的要求，是否有助于组织目标的达成。评价结果的及时反馈又可以帮助成员进一步明确行动方向，为实现组织目标努力。

（3）激励作用：在工作过程中，行为可能达成的目标是人们不懈努力工作的动力，这种动力对管理者与被管理者都有一种强烈的推动作用。因此，一个明确、具体、切实可行的目标，可以鼓舞士气，激发员工，提高工作的自主性和责任感。

（4）协调作用：目标规定了组织成员的具体任务及责任范围，对组织各部门及成员的思想和行动具有统一和协调作用。

2.目标设置的步骤

（1）设立组织总目标：设立组织总目标一般由高层管理者预先根据组织的任务，估计客观环境对组织带来的挑战和机遇，结合自身组织的情况，确立一个暂时性的组织总目标，在与下级组织共同充分讨论后，修改、调整、确立一个明确的组织总目标。高层管理者重新审查现有组织结构，根据目标要求明确职责分工。

（2）确立下级目标和个人目标：在总目标指导下，根据组织结构和职责分工，确立下级目标和个人目标，同时明确目标的责任主体。个人目标要围绕组织目标，与组织目标协调。

（3）形成目标协议：上级和下级就实现目标所需的各项条件，如物质保证、权力保障，以及实现目标后相应的奖惩达成书面协议，确保目标与责任、权力、利益相一致。

3.制订目标的要求

（1）目标应有明确的内涵：抽象笼统的目标往往使组织中的成员无所适从。如“提高护理人员的素质”或“患者满意度有所提高”，护理人员素质、患者满意度有许多内涵，这样的目标没有明确的检验标准，应该把护理人员素质、患者满意度内涵具体化，如具有大专学历护理人员数量达到总护士的85％、全年患者的出院满意率达到95％以上等。

（2）目标应有可衡量、可考核的指标：目标的具体性一般可用是否可考核来衡量，一个目标最终没有一个明确的衡量指标，就无法考核。使目标具体化的有效措施是：①直接数量化：对一些可定量的目标，应该直接用数量来表示，如全院护理技能考核优秀（≥90分）率达到50％，合格（≥80分）率达到95％。②间接数量化：对一些诸如质量之类、态度之类的问题本身不能直接数量化，可以采用间接量化法，如百分比指标、评分法、频数等量化。如用一年中压疮的发生率来间接衡量病区基础护理服务质量。③定性目标具体化：对定性目标制订出具体的衡量标准，使其达到可考核的目的。

（3）目标应有具体的时间限定：目标是一种预期的结果，对这种预期应该明确标示出期限，对一些阶段目标，也应该明确每一阶段的时限，否则，遥遥无期的目标就失去了意义。如进行低年资护理人员专科护理培训时，护理部制订“培训后专科护理理论考核合格率达到95％”目标，这一目标中，“培训后”指示的期限不明确，应明确指出培训结束时，还是培训后一周等。

（4）目标应有适当的难度：目标的难度应该适合组织成员的实际水平。目标过高，实现的希望渺茫，组织成员就会失去信心。目标过低，成员不需努力就可以完成，目标就失去激励作用。目标的难度应该控制在经过努力可以实现的程度。

（5）目标应具有系统化的特征：一个组织的任务应该分解为一系列的目标，同时这一系列目标是系统化的，即有层次性、相关性、整体性等系统特征。分目标应该包含在总目标中，总目标包含所有的子目标。

（6）目标应有共同协商制订的特征：目标制订后最终是需要在管理者与执行者共同努力下完成的，因此，目标的制订应充分发挥民主性，由管理者与执行者各方共同协商制订。

（7）目标应有明确的约束条件：组织目标是在一定环境和条件下去实现的，因此绝对无条件的目标是不存在的，大多数是有条件的目标，在制订目标时应尽可能把约束条件明确。

目标的约束条件一般包括三方面的内容：①客观的资源条件，包括人力、物力、财力、信息、时间和业务技术等资源条件；②法律、法令、条例、制度等方面的限制性规定；③给次要目标规定必须达到的起码界限。

（二）目标的实施阶段

在实施阶段，目标管理强调员工自觉、自主、自治和自我控制，要求给员工在目标实施的方法、途径上充分的自由，管理者不能干涉过多，不能以控制性的措施去管理、下达指示，要防止控制过强、过度的做法。但是，这并不意味着管理者可以放任不管。由于各级分目标形成了一个环环相扣的体系，一环失误，就可能影响全局，因此，上下级都要定期检查双方协议的执行情况。管理者在实施阶段的主要职责是经常指导、督查，重视收集下属员工反馈的信息及问题，及时给予协调、支持，并提供良好的工作环境和信息情报，促成各级组织目标的实现。

（三）目标的考评阶段

（1）考评成果：达到预定的期限后，各级部门和员工对照目标自行检查目标的完成情况，并提交书面的报告，然后，上下级在书面报告的基础上共同检查核实，根据共同检查的结果，评价管理绩效。

（2）实施奖惩：目标实施者自检后，管理者与自检者进行沟通，就预先制订的目标及奖惩协议进行商议，并实施奖惩措施，如绩效工资、奖励奖金、职务的提升和降免等。

（3）总结经验：将目标管理中的经验及教训进行总结，找出不足，开始新的循环，讨论下一轮的目标。如果目标没有完成，管理者在评价中要主动承担必要的责任，并启发下属自检，以维持相互信任的气氛，为下一循环奠定基础。

四、目标管理的优缺点

充分认识目标管理的优缺点，扬长避短，可以使目标管理更好地为管理工作增添实效。

（一）目标管理的优点

（1）有利于激发各级人员的积极性和创造性：目标管理由于管理者和下属共同设定目标，使每名员工朝着组织的整体目标努力，也使员工获得锻炼管理能力的机会和分担组织成败的责任心，有利于积极性和创造性的充分发挥。

（2）有利于责任与利益两者的统一：目标管理根据设立的目标给予相应的责任，并根据最终的目标完成情况给予相应的利益报酬，体现了责任与利益的统一。

（3）有利于组织目标的完成：目标管理由于责任、任务明确，以最终的结果为奖惩依据，有利于员工重视成果，从而有利于组织目标的实现，提高管理效率。

（4）有利于组织结构的改进：由于目标管理要明确每一个目标的责任人，这样就容易发现组织结构划分中职责不清或授权不足的地方，从而改进组织结构。

（5）有利于工作的有效控制：目标管理使考核目标明确，并作为管理者监督控制的标准。在目标管理工作中，定期的检查、督促、反馈、小结可及时发现工作中的偏差，并给予纠正和调整，做到了有效控制。

（二）目标管理的局限性

（1）设立目标有难度：由于一切以目标为依据，因此，制订合适的目标就成为决定目标管理成败或者说管理成效的关键点。对那些技术上具有可分性的工作，目标可以清楚地划分，然而，许多技术性工作是团队性的，目标很难划分，目标管理就难以实施。

（2）目标管理缺乏弹性：目标是预先设立的，当环境条件改变时，目标的完成就会受到影响。而目标管理中一切奖惩都以目标为依据，对环境的影响考虑较少，因此，这种管理方法在环境变化较大的情况下，缺乏必要的弹性。另外，目标管理中由于各级目标是环环相扣的，前一环节的目标没有完成，就会影响后一环节员工的目标。如果有一个环节发生了问题，那么后面环节的目标完成情况就很难用预先设立的目标去衡量。因此，在程序性较强的工作中，目标管理就存在一定的困难。