体验麦肯锡式的思考方式
即便如此,麦肯锡式问题解决技巧到底是什么?有些人也许对此完全没有概念。所以,我想先请大家体验一下问题解决技巧的前提——麦肯锡式的思考方式。
这里有两条信息:
“新商品的销售情况良好”
“新商品的销售情况不佳”
那么在这两条信息中,哪一条更重要呢?
如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候,只能发出“哇,销售情况很好啊”或“唉,销售情况不好啊”等感慨的话,那就不妙了。
事实上,尽管这两条信息看上去相当重要,但其实并非如此。
新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后,还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”,或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。
在确定主要原因和对策后,我们应该采取什么样的具体行动?
这就是麦肯锡员工在工作一年后,经培养而成的思考方式。
换言之,对于前景未明的状况与没有正确答案的问题,关键是确定“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”(即具体方案),仅仅收集信息是无济于事的。
麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。
即便是问题,其本质也千差万别,既有完全不知道答案的问题,也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题。
或者,由于情况过于复杂,连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见。
即便接到“搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托,也不会回复“我不知道”——这就是麦肯锡的风格。
对于任何问题,麦肯锡一定都会耐心地调查分析,锁定真正的问题所在,推导出解决方案。客户不禁感叹:“还有这样的方法啊!”
另外,麦肯锡没有一般企业所谓的“事业部”。
麦肯锡将全球各地的分部视为一个没有分界线的机构“One Firm”(同一家公司)。这种运营方式被称为“One Firm方针”。
在麦肯锡总部及全球各分部,所有在职员工都肩负“为客户服务”的共同使命,要为客户创造相同的价值。
因此,即便是进入公司第一年的新员工,公司也要求他们除了了解自己负责的客户以外,还需进一步了解客户的行业及业务内容。
当然,麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示,那么这些员工需要做什么呢?比如汽车行业,他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析,对该行业的未来前景加以描绘,做好充分的准备。
当然,仅仅从各处搜罗数据也是无用功,结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来:“这有什么用呢?”
正如本书开头提到的,只有准备好“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”等分析结果时,才可能收到客户的“谢谢”。
入职第一年的新人要做这种工作?
有人大概觉得难以置信。事实上,尽管这确实过于苛刻,但是令人不可思议的是,麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。
正如军队里的新兵训练营一样,麦肯锡的新人培训计划也可以说是针对新员工的基础训练,通过这样的培训,使新员工获得全面的麦肯锡式解决问题的技巧。
“没有这种培训,就没有现在的我”,绝非言过其实。
无论怎样,我加入麦肯锡可谓偶然,当时我对麦肯锡的认识便是:“虽然不太了解,但这里到处都是牛人。”
找工作的时候,我希望从事与媒体相关的工作。当时,我偶然在电视上看到了大前研一先生(麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长)参与的谈话节目,被他的魄力深深吸引。
“从今往后,是大脑的时代,也就是知识与想法创造价值的时代。”
听到这句话,我目瞪口呆。
彼时,“业务框架”这个词还尚未通用。我直觉判断,分析、加工信息并从中创造新的价值这一工作足以振奋人心。
我觉得自己是那种过于依赖直觉、逻辑思维不缜密的人。
自己现在可以有幸担任咨询师和高管培训师,确实归功于麦肯锡的培训与工作实践,我不得不再次表达自己的感激之情。
同时我也认为,实际上,进入麦肯锡第一年的员工所磨炼出的解决问题的技巧,并非只有麦肯锡的新人可以运用,它应该可以成为更多商务人士的“秘密工具”。
迄今为止我在职业生涯中遇到过这样那样的困难,正是借助了进入麦肯锡第一年内磨炼出的问题解决技巧或工作法,才成功地跨越了各个难关。
不仅能有意识地运用这些方法,而且还能自然地使它们成为了自身本领的一部分,就像使用“哆啦A梦”的百宝箱,随时完成当时最需要的逻辑思考或本质分析,继而推导出解决方案。
我希望阅读此书的人能够自己寻找解决问题的答案,而不是仅仅停留在逻辑思考、本质分析或者对别人进行说教的层面。
为此,我就从麦肯锡的新人培训开始讲起吧。