第8章 败则拼死相救，胜则举杯相庆(1)

商场如战场，却比战场更加残酷与艰苦。一个企业要想由小做大，就要经得住残酷与艰苦的磨练，要有无畏的精神和必胜的信心。一个没有无畏精神的企业无法在困难和危机之中成功地杀出一条血路，一个没有信心的企业无法在竞争中取胜。

危难之中，不退步、不低头

胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。几年的时光一晃就过去了，华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在逐步降低。在当前市场外患内乱，不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，及时建立良好的售后服务体系。在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业，发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽努力，在公平竞争中生存发展，决不退步、低头。

马克思在100多年前就告诉我们这样一条真理，我们要深刻去理解它。“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。

如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都是认真负责，我们的行政服务人员个个都是兢兢业业，都把客户价值观当作自己的价值观，那么我们即使有困难也是暂时的。公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断地面对公司的问题。并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还不能前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，所以我们就必须认真解决。扩大市场有两个方面，一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客观环境自然是一个因素，但更重要的还是我们的内部主观努力，能不能不断批判自我，超越自我。

今年年底，我们将提出一个口号，那就是在窄带通信领域我们要做到世界领先。怎么做到？要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。封闭心态的人无法进步，理应下岗培训。

——摘自1994年4月5日《胜利祝酒词》

任正非曾着重表扬过一名叫毛生江的华为员工。他认为毛生江在经历了艰难的挫折和打击后并没有一蹶不振，而是释放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全体华为人学习。

毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。

经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，市场容量及潜力都十分可观。然而，由于通信市场的竞争日趋残酷，特别是个别厂家使用非常规手段进行低价倾销，华为在山东市场上的推进异常缓慢。如何变被动为主动，将团队塑造成一个进退有形、富有战斗力的集体？如何营造出团结进取的组织氛围？毛生江一到山东代表处便在脑子里筹划这件紧要的事。他知道：一个强有力的团队必然能克服眼前的重重困难。于是他通过多次召开民主生活会，引导大家开展自我批评，改进不足，又针对具体项目，进行项目分析会和定期的工作例会，并按时组织培训，坚持不懈地推行新员工思想导师制。

山东一线员工在毛生江的带领下，面对一个又一个困难，承受着一次又一次被磨砺的痛苦。1999年，山东代表处实现市场格局均衡化，取得了骄人的业绩：销售目标比1998年增长50％，总销售额达93亿元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命为公司执行副总裁。

拓展透析

危难中，企业要看到光明和希望，要有必胜的信心和豪情，只有这样，才能“下定决心、不怕牺牲、排除万难、争取胜利”。这种必胜的精神，与其说是一种信念，还不如说是一种狼性、一种不畏强敌的自信。

在面临困境、危机四伏的紧要关头，企业一定要克服畏敌情绪，拥有必胜的信心，这才是战略决策的关键。一个没有信心的企业是无法在竞争中取胜的，因此，在遇到问题时，企业管理者一定要正确、客观、公正地估量竞争对手的实力，切不可“长别人志气，灭自己威风”，更不能盲目自卑、不战而退，要用必胜的信念为成功杀出一条血路。

不仅仅是企业管理，在短兵相接的战场上，必胜的信念几乎是将领们生命的喉咙，它直接关系到战争的胜败。回顾历史上那些著名的以少胜多、以弱胜强的战役，无一不闪烁着将领们智慧的火花和豪迈的战斗激情。斯巴达用300名勇士的鲜血创造了“温泉关战役”以少胜多的奇迹，虽然付出了全军覆没的惨重代价，却为波希战争赢得了宝贵的时间，使得希腊军队唱响了凯旋的赞歌。这样的奇迹，没有信念的支撑是无论如何也创造不出来的。

信念就是有着这样的力量，它能够使处于逆境中的团队发挥出超常能量，从而反败为胜，也能够让企业在看似穷途末路的时候杀出重围，从而走进一片柳暗花明的新天地。

没有人是一贯正确的

一入俄国门，才知道卢布的贬值，花了两万卢布租了两辆手推车，将行李推到大门口，出租车进城一般约40万～50万卢布。在七八年前还是0.8卢布换1美元，现在是5000卢布换一美元。经济转轨给人民带来的困难，真是难以想象。使馆来车接我们，虞处长在车上给我们介绍，俄罗斯人民在这么高的通货膨胀的痛苦中，给了政府很好的理解与支持，仍然彬彬有礼、秩序井然。许多科学家、艺术家、高级知识分子，都一下子变成了穷人，但是他们仍然很乐观。如果我国因为改革失败，我们能否给予自己的政府充分地理解，给他们一个纠错的时间。谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容，才会使我们的政策越来越合理。

有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵里懵懂地就走过来了，我接受这种说法。因为这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不会把我们压得太厉害了，我们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过了这10年道路，每一次我们看见、预见的困难，和我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了、同拍了，所以我们取得成功了，才会发展到今天。

研发要广开言路，要从高层着手。错误不算什么，谁能不犯错误，没有人是一贯正确的，有错误的人经过改正以后还是可以提起来的，不要把人看成完人。目标才是重要的，大家不要有那么多的自尊心，不要太看重面子。在华为犯错最多的是我，我也是在错误中站起来的。难道我没有头脑发热过，没有决策失误过？天知道。不过大家是为维护领导人的威信，给点儿面子罢了，我自己心知肚明。

——摘自任正非1996年《赴俄参展杂记》

在入世和国内日益高涨的反垄断的双重压力下，中国在20世纪90年代后期加快了电信改革的步伐。经过一系列调整，中国电信市场上形成了中国移动、中国联通、中国电信、中国吉通（以国际互联网的接入服务为主）、中国网通（以数据宽带网络业务为主）、中国卫星（以卫星通信业务为主）和中国铁通共同角逐的格局。电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，“组织调整”、“企业内部建设”、“分拆业务”成为各电信部门的关键词。因此，在1999年，华为自创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。正如任正非所提醒的，从全球来看，2000年纳斯达克指数一年下跌56％，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入了亏损泥沼。在那年冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工。

以2000年4月纳斯达克股灾为导火索的全球电信产业的下滑波及了中国市场，在这一年，华为第一次增长停滞。与此同时，由于策略失准而错失小灵通和CDMA这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续增长神话的主要内部原因。

拓展透析

任何人都不可能是全才，领导干部也不可能什么都懂、什么都会，但如果没有自己的专攻、特长，仅仅靠什么都是略知皮毛的 “样样通”、“万金油”，是难以立住脚的。生命之舟只有载满知识，才不会左右摇晃、翻沉搁浅。而学识也有阶段性、时效性，需要及时补充、更新，因此，要强化终生学习意识，既要知识化，又要专业化，做学习型干部。对所从事的工作钻进去，研究透；对所管理的领域，力争干得比一般人出色，做个“行家里手”，自然就会“服众”。

爱华公司的董事长兼总经理小林村子是位杰出的电器方面的专家，公司在他的领导下日益发展成为日本首屈一指的国际大公司。有一次，在召开董事会时，小林村子进行自我检讨，他说：“所有处于高层领导的人，不论性别、年龄，都有一个致命的错误，那就是在错误面前不敢站出来勇敢面对，而是遮遮掩掩，生怕所犯的错误给他的身份抹黑。其实，谁不曾犯过错误呢？重要的不是已犯下的错误，而是对错误的正确面对以及深刻的反思，以获得更多的经验教训，避免以后再出现类似的错误。勇敢地面对错误、承认错误并及时加以改正，这才是一个领导人稳重、成熟、坚强、公平的表现。”