第12章 战略管理篇(7)
瑞士的斯沃琪公司虽然是一家来自讲究精确度国家的公司，但是它对于手表却有着与众不同的理解：报时并不是手表最重要的功能，而是更倾向于娱乐功能和装饰功能。斯沃琪不是在卖手表，而是在卖珠宝！意识到这一问题以后，瑞士的手表业又恢复了元气，现在这已经变成了手表行业的实质所在。
同样，日本人也抓住了这一理念，著名化妆品公司资生堂总裁福原吉原说：“日本依赖先进的科技和高质量来销售其产品。但到下一个时期，单靠那些就不够了。我们必须制造有灵魂的产品。”
福原吉原所说的灵魂就是帕瓦罗蒂所指的“另一种歌手”，它不仅是一种质量体验，更是爱心的传递、激情的创造，是一种灵魂的传递。
有灵魂的产品使事业充满生机。世上有千千万万的鞋匠，却只有费拉加莫取得了如此具大的成功。原因何在？因为他的产品是有灵魂的，代表了对每一位顾客的特殊的关怀。在他的手里，鞋子不再是走路时用来保护脚的一般物品，而是一种有着鲜活的个性生命力的艺术珍品。试想一下，这样的产品有谁会不喜欢？
——现代管理学之父彼得·德鲁克
管理心语
“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，是彼得·德鲁克。”这是全球著名的财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。彼得·德鲁克对现代管理学的巨大贡献，可以说是举世公认。德鲁克之所以能够成为“大师中的大师”，不仅仅是因为他对管理学的诸多具体贡献，更在于其在研究管理理论时所体现的历史和社会深度，以及他对所研究对象的洞察力和远见卓识。
德鲁克1909年11月19日生于维也纳，先后在奥地利和德国接受教育。1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。1931年，德鲁克获法兰克福大学法学博士。1937年，德鲁克的父母因反对纳粹而移居美国。德鲁克曾在美国的一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942~1949年，德鲁克任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授；1942年受聘为当时全世界最大的企业——通用汽车公司的顾问。
1946年，德鲁克《公司的概念》一书出版，该书对成功大企业的组织与结构进行了细腻而独到的剖析。1954年，《管理实践》一书的出版被看做是管理学诞生的标志，同时也奠定了他管理大师的地位。1966年，《卓有成效的管理者》一书出版，该书被视为管理学经典之作；而1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，被誉为“管理学的《圣经》”。1985年出版的《创新与企业家精神》被誉为继《管理实践》之后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，德鲁克出版了《2l世纪的管理挑战》，该书专注管理方面的话题，也是他的最后一部著作。
德鲁克一生共出版了39部著作，发表了数百篇论文，其中有30多篇在《哈佛商业评论》发表，创造力经久不衰。他的作品传播到了130多个国家，甚至在俄罗斯、波兰、捷克等国也极为畅销。
2002年6月20日，美国总统布什授予德鲁克“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高国家荣誉。2005年11月11日，德鲁克与世长辞，享年96岁。
德鲁克对于企业文化也有深刻减低：让平凡人做出不平凡的事，其本质在于企业精神。而企业的精神在于能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。好的企业精神必须让员工的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的绩效表现，让个人的卓越表现对企业其他成员产生建设性的贡献。当然，这种正价值的文化本能地排斥不以人为本、不尊重员工的次文化。同时他也指出：“企业文化是企业的精髓和价值取向，它不仅是企业发展的内在动力，也是直接用来提高市场份额的有力武器——尤其是当这种文化的个性比较突出时。”
管理实践
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
通常来说，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。这种价值观、态度和做事方式可以使一个企业保持相对长期的繁荣。公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢？
企业内新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力。
对文化的影响力认识不足的企业可能会成为自己文化的牺牲品。企业文化是一种“无形规则”，在企业长期的经营中形成，存在于员工的意识中。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。杰克·韦尔奇曾对企业文化的重要性作过精辟的阐述：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
有人曾这样评价GE：“这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组织、企业创新等等。而八面球中间的核心，就是企业文化。”企业文化是核心竞争力的动力之源，GE公司的企业文化是构建核心竞争力的根本所在。
企业的成功，主要跟它的企业文化，即它的基本哲学、精神驱策力有关。信念的重要性远远超过技术、结构、创新以及时效。
企业没有共同的价值观，就是一盘散沙；企业没有正确的价值观，就不可能创造出巨大的经济效益和社会效益。
——华为技术有限公司总裁任正非
管理心语
任正非祖籍浙江浦江县。1987年创办华为时，任正非已经43岁。
任正非曾经说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”
自创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张自己的领土。2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为一直以来就被认为是中国最具有狼性的企业之一，而外界对华为企业文化的最著名断定为——狼性文化。在华为的早期创业阶段的国内市场的砍伐上采取的策略，人海战术、低价格进攻、利益均沾原则、客户关系以及服务客户的等策略。在进入美国市场初期，华为在面对思科这个对手的时候，采用以低于对手30%的价格进行竞争。在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味——“它们唯一的不同就是价格”，在其中就透着一股子狼性。狼性文化要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。
在队伍和文化建设方面，华为同样强调狼性文化。
但是在华为内部，却很少提到狼性文化，任正非对狼性文化第一次，也是唯一的一次系统阐述，是在上世纪90年代初期，任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈中。人大教授吴春波回忆说：“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队合作和牺牲精神。”
华为大约有2.4万员工，其中大多数的员工都是高素质的大学毕业生。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队合作精神。
在新大学生入职培训的时候，华为就很注意对培养员工的团队精神和合作意识。任正非在《致新员工书》中是这样写的：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则是华为团队合作精神的一大体现。团队精神是在华为营销团队的建设中一直重点强调的，虽然这种精神显得有些抽象，在实际中也很容易流于形式，但是华为从企业文化上形成一种保障机制来加强员工之间的合作意识。
其他企业的营销人员有一段关于华为这个对手的评价，很好地说明了华为是依靠整个团队来进行市场竞争的：“他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员。这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的群狼战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将它们逐出中国市场。”
管理实践
狼是一种集竞争性、合作性、服从性、忠诚性为一体的智慧动物。在某一规则下它们勇于竞争，但在既已确定的组织和规则下，只遵循团体协作、服从的原则，同时表现出对狼王最高限度的忠诚。华为的狼性文化不只对于华为，对于在竞争日益激烈的环境中求生存的企业同样适用。
在日益完善的市场经济环境中，作为竞争主体的企业要生存，就必须用发展的事实，解决前进中不可回避也不应该回避的攻坚难题。企业如逆水行舟，不进则退。丛林残酷搏杀的生存，最终结果是富有进取性的“狼”胜出，因为“狼”的生存理念顺应了丛林竞争法则。胜利者的背后，其实是狼性思维文化的胜利。
在企业运营中，企业只有通过严密高效的协调合作才能快速响应客户需求，才能够适应市场需要的多变性。在一个群雄逐鹿、竞争激烈的行业中，只有那些强调了团队合作精神，能够迅速组成队伍服务顾客，采用现代化的管理手段的企业才能更容易获得成功。在这样的组织中，团队每个成员都很清楚个人和团队的共同目标，都能非常地明确自己的团队中所扮演的角色和起到的作用，在各自的专业领域保持高度的敏感和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转——这种我们称为“狼性文化”的精髓是在市场中超越竞争对手的重要利器。