第6章 多元化失败案例

国内企业多元化发展的失败案例已经向中国企业敲响了警钟，比如奥克斯跟随波导、夏新一样退出汽车制造业。对于这样的失败案例，外界已经麻木了，觉得所有的企业多元化都会是这个结果。但是作为中国经济重要组成部分的企业，在以后的发展中路该怎么走？如何塑造出具有竞争力的品牌？笔者研究后认为：回归专业化是中国企业未来的重要发展方向。

根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占500强总数的29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。

海尔的国际化和多元化战略

2005年9月26日，海尔电器集团有限公司（01169.HK）在港交所发布2005年中期业绩公告称，由于受手机业务亏损的影响，截至2005年6月30日，海尔亏损高达3.97亿港元，而去年同期，海尔盈利4500万港元。海尔公告资料显示，尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲，营业额2005年上半年增长了约19%，达13.04亿港元，然而手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%至8.14亿港元，截至6月30日，海尔6个月的经营额为21.18亿港元，比2004年同期的27.48亿港元减少了23%。2005年上半年，海尔手机营运方面亏损为6570万港元，由于收购移动手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。

是什么因素导致海尔由盈利转向亏损？其实分析海尔的品牌战略会发现，脱离品牌核心价值的品牌延伸策略给海尔的发展带来了巨大的阻力。

海尔2005年以前的发展经历了确立品牌战略阶段、迅速扩张阶段和国际化经营阶段。在1992到1998年迅速扩张的阶段里，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期海尔大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。这个阶段，也可以说是海尔扩展实力的阶段，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。1999年后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段的主要特点是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，实现海尔提出的“三个三分之一”的目标：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销海尔国际化品牌战略实施后，开始在国外大规模设立工厂和生产基地，收购一些国外公司。从1998年开始全面实行其国际化战略，到2001年底，海尔的国际化版图包括贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园9个（生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976个，营销网点53000个，拥有职工总数约30000人（其中海外员工达3000人）。2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建了一个冰箱厂；2001年夏天又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂；2002年的3月，海尔买下了具有77年历史的美国格林尼治储蓄银行大楼，正式更名为“海尔大厦”，海尔美国总部随之诞生，显示了海尔品牌长期在美国扎根的信心。海尔在曼哈顿的黄金地段购买下格林尼治银行大厦耗资1450万美元。但据资料显示：海尔打入美国市场的3年时间里，每年销售额不到2亿元，利润在5%以下。

5%以下。与海尔的国际化战略如出一辙，海尔的多元化产品结构也成为焦点，张瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，它还斥资100亿元到台湾采购电子元件；海尔手机在科键、波导、夏新等品牌面前也几乎一败涂地。青岛海尔2003年年报显示，其销售收入三年间降了4倍，净利润更是同比下降7.08%。据悉，在海尔集团将手机业务注入香港海尔中建的三年间，海尔中建每年营业额达到100%以上的增长，但仍然没有实现赢利。海尔中建2002年年报称，当年亏损6689万港元。据悉，海尔还要将其最优质的白电资产注入这个盈利无望的香港公司中，而这个亏损的香港公司日后居然还要成为A股青岛海尔的控股公司！海尔多元化后的亏损来源于以下几方面的原因：第一，海尔为“国际化即本土化”经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体。“美国本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说，在美国，海尔只有10位研究人员，缺乏与对手相当的强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。从1999年开始，海尔在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂，而海尔在东南亚设立的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

第二，进入新行业难以复制其家电行业的优势。海尔进入手机行业以来，就一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来。然而，海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。手机是快速电子消费品，在很多方面和家电不同。首先，手机要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势，在手机行业，一天技术领先，可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力。在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是“拿来主义”，生产线主要就是简单的组装。其次，市场对手机的设计理念和设计能力要求也非常高，必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，也不是海尔的强项。在手机设计方面，目前海尔主要是依赖OEM厂商，缺乏设计和生产过程中十分重要的测试仪器，手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距，这也导致了一些质量问题。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整管理人员，但调整范围过大，据说曾一次性让42位产品经理中的28位下课，手机部门负责人也被降职。

第三，手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱，国内消费者越来越多地选择著名的领先品牌。

第四，手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同，也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来，无法实现整合效应的主要原因。

第五，在手机的营销渠道上，海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候，都是与大品牌进行合作，海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势，却无法将其运用到手机业务中。

同样，海尔进入的PC产业也以亏损告终。1998年，海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗，进军PC产业。海尔计算机事业部专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司，负责经营海尔电脑。此后三年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC业务进行了冷处理，此后基本上在PC业务上没有什么大动作。2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月，海尔3C连锁有限公司被注销。随后据媒体披露，海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币，总计亏损超过9000万元。

五粮液的多元化战略

2003年有关四川五粮液集团拟投资100亿元进行电脑芯片加工的消息见诸媒体。这一消息的传出，意味着这家总资产为70亿元的白酒上市公司在芯片上的资产将超过白酒产业。芯片产业将成为“五粮液”在谋求多元化突围战略上最大规模的一次投资，此举暗示着拥有201.2亿元品牌价值的“五粮液”在白酒产业的投资规模将逐渐退居二线。

五粮液集团进行多元化产业发展，以多元化投资分散主导产业风险，但从投资收益上看，五粮液集团在多元化上屡受挫折。

五粮液集团的多元化发展涵盖了相关多元化、非相关多元化。在相关多元化的时候，五粮液进军了与白酒产业相关的附属配套产品，但基本上以失败而告终。1997年建成的5万吨酒精生产线刚投产就宣告夭折，“安赔纳丝”亚洲威士忌项目白白扔掉几千万元，目前仍处于停产状态；2002年宣称倾力打造万顿酱香白酒基地，现在已不见下文。

在向非相关多元化发展的时候，五粮液集团同样是失败的。与酒毫不相干的金融、药业、饮品、化工、房地产、电子等无所不从。被誉为“亚洲第一流”的制药集团无疾而终；号称健康新一代液体糖果的“果寡糖”至今起色不大。

五粮液2003年的市场占有率仅为4%，离25%的垄断距离起码还需数十年的努力，也就是说，在白酒行业，五粮液集团还有非常大的发展空间。在五粮液集团向多元化发展的时候，金六福酒异军突起，把中国人的“福”文化运用得淋漓尽致，短短的几年里发展成为了中国白酒行业的知名品牌。五粮液集团以一个劳动密集型传统产业，在白酒市场竞争极度混乱中徘徊在低水平的竞争层面，并且市场消费量逐级呈下降趋势的环境下，寻求新的利润增长点，转到了高科技型的芯片产业。业内人士总体认为，五粮液集团进军芯片产业，无论是在资金、技术、人才上，还是在品牌、市场运作、营销上都没有任何优势。