第8章 有效奖惩的力度：一举一动关乎心

在奖惩员工的过程中，管理者容易犯的错误有下面这样三种。

重罚轻奖：企业的管理制度和规定基本没有奖励条款，管理制度成为罚款制度。

不舍得奖：小气，心胸狭隘，不舍得或不情愿奖励员工。

不忍心罚：菩萨心肠，假慈悲，放任员工的错误。

在营销管理中，我们经常看到这样的现象：业绩突出的没有得到重奖，以至于培育不出营销英雄，业务员没有学习的榜样，营销队伍斗志、激情不旺盛，造成销量增长不快，员工成长缓慢；或者没有完成业绩的本该受到重罚，结果只是小罚了事，以致那些业绩平平的业务员继续原地踏步，缺乏进取心。

在面对这些弊端的时候，正确的做法应当是“奖要动心，罚要痛心”。只有这样，才能最大限度地发挥奖励的激励作用和惩罚的警醒作用。

以罚款为例，我们一起来看看新加坡地铁的做法。

奖励：从不温不火到惊心动魄

上面的案例告诉我们，管理要重奖重罚，既要舍得奖，也要敢于罚。奖要奖得心花怒放，奖出斗志、奖出士气、奖出业绩；罚要罚得胆战心惊，罚掉惰性、罚掉坏习惯。要强制性淘汰最差的员工，提升员工的整体素质，提升企业竞争力。

中国有句古话，“重赏之下必有勇夫”，意思是只要肯花钱，就没有干不成的事。这不仅仅是一种经验之谈，更是一种实践证明了的有效的管理手段。这句话在马克思的笔下也可以找到注解：“一旦有适当的利润，资本就胆大起来。如果有10%的利润，它就保证到处被使用；有20%的利润，它就活跃起来；有50%的利润，它就铤而走险；有100%的利润，它就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，它就敢犯任何罪行，甚至愿意冒被绞首的危险。”

如果将马克思的这段话用于奖励员工，可以得出这样一个结论：有激励不一定有动力，奖励必须达到一定的度，能够使人“动心”，才能起到效果，否则钱花了反而收效甚微。对于公司的骨干员工，管理者尤其应该进行“重奖”，强化他们的积极性，让他们更加努力干好工作，并带动其他员工的积极性。如果骨干员工的努力得不到管理者的肯定，他们还会努力工作吗？干劲不足的员工看到立大功的人都没有得到什么，更不会有什么干劲了。

对于付出了艰辛劳动而成绩突出的员工，管理者要理解他们，关心他们，为他们的成绩而高兴，要以重赏回报他们付出的努力，这样才能在企业中形成榜样效应。

玫琳凯被报刊称为“娇小女人”、“像木兰花一样好看可爱的女人”，她同时也是一位成功的女老板、化妆行业中的女强人。为了激励她的推销员搞好推销，她将粉红色“凯迪拉克”和镶钻石的金黄蜂作为公司独特的奖励品。她规定：凡连续三个月、每月推销3000美元产品的推销员，可以获得一辆“奥兹莫比尔”轿车。诸如此类的奖品随着推销产量的增加而逐级增加，一直到二等奖品，就是粉红色的“凯迪拉克”轿车一辆，并且在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发。而头奖则是一个镶着钻石的黄金制作的黄蜂。

玫琳凯的这些奖励是真正的重奖，它们不但价值不菲，而且与崇高的荣誉连在一起，无疑会大大刺激推销员的积极性。而事实也证明这种重奖的刺激十分有效，每位员工都为了获得这些奖励和荣誉付出了全身心的努力。

玫琳凯的这种奖励来自于她在史丹利工作时的一段经历。那时，有些女推销员工作非常出色，因此获得“推销皇后”的奖励。玫琳凯借了12美元前往达拉斯参加年会，去向当年的推销皇后请教。她发誓第二年也要赢得奖赏。后来她的目的达到了，可是奖品却只是一个诱鱼用的水中手电筒，对她没有任何用处，令她啼笑皆非。玫琳凯由此认识到，公司奖励绝不能马虎了事，必须能真正体现出优秀推销员的价值。玫琳凯是个富有想象力的人，于是就有了粉红色“凯迪拉克”和金黄蜂的创意。

重奖策略的关键问题

大多数情况下，重奖都是有效的。但重奖未必能够引起员工积极的行为反应，这取决于两个方面的基本条件，分别是：判断标准清晰且客观和奖励的制约机制健全，确保奖励不朝负面发展。

第一，清晰、客观的判断标准

判断“重赏”的标准必须清晰，必须以数字说话，不能掺杂领导的好恶和个人判断。

费城的NCO财务管理系统公司是一家拥有150万美元资产的代理托收机构。该公司的创始人麦克尔·巴利斯特专门为管理数据输入的职员制定了一个物质奖励办法，这种方法使工作效率平均提高了25%，工作质量却没有因此下降。巴利斯特规定，只要每天下班时员工的工作没有留下尾巴，就可以得到一个计分点。到月底时，3位工作最出色的员工就可以分别得到250美元、200美元、150美元的奖励。这个办法无论在奖励的判断标准上，还是在报酬的支付形式上都清晰明了，很难引起争议。因此，该公司的员工都以此作为目标，希望在月底时多拿几百美元，从而大大提高了工作积极性。

第二，建立制约机制，防止负面演变

上市公司一般对CEO等高管采取股权激励措施，希望用一副“金手铐”将企业管理者的薪酬与企业经营业绩联系在一起。但因为这种激励方式的重心在于创造财富而不是分配财富，以至于部分CEO在金钱的诱惑下，把自己变成了一个只顾将自身能力“套现”的贪得无厌的小人，虚报利润，财务造假，操纵股价……行之有效的期权激励制度最后转化为经理人腐败的温床。2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理人控制企业种种弊端的象征，随后美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下，这些都与股票期权的过度激励有关。

唤起羞耻心和责任心

与“重赏之下必有勇夫”对应的另外一句古话是：“棍棒底下出孝子”。管理者不仅要敢于奖、舍得奖，还要敢于罚、用力罚。美国哈佛大学克莱默教授的一项研究表明，很多员工喜欢给比较凶和比较严厉的管理者做事情。因为，与“好好先生”比较起来，严厉的管理者对团队成员更有安全感。古罗马军队有一句著名的格言，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。巴顿将军也曾说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些错误的人因我发怒而情愿死去！”

松下幸之助对于违反纪律制度的员工从不手软，他认为员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心。为了唤起员工的责任心和羞耻心，松下幸之助经常会在人前毫不客气地用非常严厉的话来斥责员工，他认为一次让人牢记一生的斥责胜过无数重复的责备。有一次，时任松下通信工业总经理的小蒲秋定就因为赤字问题遭到了松下的严厉斥责：“你是罪人！囊括了天下的人才，天下的资金，却回报了赤字。你真是罪人！该被送进监狱。”小蒲秋定受到了他的刺激，奋发图强，不久就扭亏为盈。

“棍棒”就像是观音菩萨给孙悟空头上戴的“紧箍咒”，它有可能扼杀人的个性，也有可能限制人的野性；它有可能限制人干好事的能力，也有能够限制人干坏事的能力。人的心理特征具有某种共同性：与没有一个人不喜欢奖赏一样，没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂；在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就被就地正法了。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。

罚而不力，滋生恶果

2005年12月29日，厦门一辆公交车在斑马线上连夺两命，一个娇嫩可爱的8岁女孩和一个年迈持重的老者，就这样静悄悄地去了。由此引出斑马线怎么成了“生死线”的话题。

交通法规明文规定：斑马线上，车让行人。那么，是什么在威胁这条“生命线”，以至于频频引发夺命的悲剧呢？

交管部门分析，在无红绿灯的情况下，斑马线上发生的交通事故绝大多数是因为机动车驾驶员没有遵守交通法规，在车辆临近人行横道线时没有注意前方行人动态，没有减速慢行或停车避让。

交通法规规定，公交公司在安全方面要有严格的教育和惩罚制度。

驾驶员上岗前，要在劳动部门参加统一的岗前培训考试，包括安全教育；每个月公司起码有一次安全教育会，每发生一次交通事故，都要召开一次事故分析会。

处罚方面，按照事故责任的大小、经济损失情况进行处罚，最高对驾驶员处以赔偿金额的25%作为罚款。由于公交车在斑马线事故多发，公交公司特地制定了《关于规范斑马线上车辆行驶的紧急通知》。其中有这样的规定：第一次发生交通事故，处以3～5天的下岗培训，罚款50元；第二次，须停职培训一个月并考试，罚款100元。

既然有培训教育，也有处罚制度，为什么还会有那么多事故？公交公司负责人说，这不是公司的教育和处罚制度的原因，制度是用来尽量减少和避免事故发生的，关键还在于驾驶员个人。驾驶员驾驶车辆经过斑马线时没有礼让行人，不遵守交通法规，以致酿成悲剧。

而驾驶员又为什么敢于“碰”交通法规这条“高压线”呢？有人提出该公司处罚“会不会太轻”的疑问。可是公交公司负责人却认为，企业是一个营利性单位，驾驶员要生存，不可能停职一年半载不工作专门学习。

然而，这样的解释显然是错误的，“驾驶员要生存”就可以无视规章制度？就可以无视人民群众的生命权？惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法规规定和规章制度约束的员工，起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”夺走无辜者生命的真正原因。

“好好先生”会害了团队

有人在以色列海法市的日托中心做了这样一个研究。日托中心要求家长每天下午4点把孩子接走，但有些家长总是迟到。在忍耐了一段时间后，管理者决定对迟到的家长给予处罚，迟到超过10分钟的家长将被罚款3美元。这一政策实施后，出现了管理者意想不到的结果，就是迟到者比以前更多了。

日托的管理者陷入了窘境：3美元不足以对迟到的家长形成威慑，因为这相对于每月480美元的日托费来说，显得微不足道。处罚冲消了家长心中的罪恶感，交了罚金，就心安理得地迟到了。如果再加重处罚，势必招来家长的责备甚至投拆，影响自身的声誉。如果取消已经实行的制度，又无异是对迟到这一状况的怂恿。

现实中，很多管理者不愿对员工进行责罚，更别说重罚了。员工工作没做好，管理者宁可自己去做，也不愿指出员工的不足；员工犯了错误，管理者睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；员工顶撞、拒不执行上级指示，管理者急得直打转，也不说一个字，等等。这样做，只会让员工越来越无能，让管理者自己越来越软弱，从而导致整个团队丧失对领导的信任和服从。杰克·韦尔奇曾说过：“指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当好人。”管理者绝对不能当“好好先生”，而应该经常挥舞“大棒”。当员工犯了错误时，必须执行某种形式的惩罚，而且不可心慈手软、手下留情、犹豫不决。

不仅如此，管理者还应该经常抓住反面典型，杀鸡儆猴，增强对员工的控制力。为了维护规则、制度的严肃性，管理者一定要“枪打出头鸟”，对第一个以身试法的人予以坚决严惩，一来这时违纪者数量少，易惩罚；二来第一个破坏纪律的人所造成的影响极坏，倘若不及时惩罚，别的员工势必效仿。

赏罚分明是奖惩决胜的基础

“重赏之下必有勇夫”、“棍棒底下出孝子”，这两句话从不同的侧面说明了赏和罚对于让员工遵守职业规则的意义。这两句话讲的都是事前预警——遵守规则能得到什么好处，违反规则将有什么坏处。除了事前预警之外，还必须进行事后裁决——严格按照事前预警的内容，对破坏规则和遵守规则的人进行赏罚，即要做到“赏罚分明”。

孙子兵法开篇讲道：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中着重提到赏罚分明是保障军队打胜仗的重要因素。如果赏罚不明，民众必定不服气，所以“功、过”一定要给予适当的奖赏处分，赏罚分明，团队的规则和制度就容易建立。

西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的老板。他对员工的管理是非常严格的，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。他也不吝啬金钱，该奖励的也毫不犹豫，还能体贴员工的疾苦，设身处地地为员工着想。

有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了工作制度，酗酒闹事、迟到早退，还因此跟工头吵了一架。在公司规定的规章制度中，这是不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被坚决开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔批写了“立即开除”4个字。

梅考克与这位老员工是患难之交，他本想下班后到这位老员工家去了解一下情况，不料这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈，找到梅考克，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，你真是一点情分也不讲！”

听完老员工的叙述，梅考克平静地说：“你是老员工了，公司制度你不是不知道，应该带头遵守，再说，这不是你我两个人的私事，我只能按照规矩办事，不能有一点例外。”

接着，梅考克仔细询问了老员工闹事的原因，通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院，还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班时间，还与工头发生了冲突。

了解到事情真相后，梅考克为之震惊：“是我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”梅考克接着安慰老员工说，“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗，所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。

老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”梅考克嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜，说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。

“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

在梅考克继续执行将老员工开除的命令以维持公司纪律的同时，他将这位员工安排到自己的另一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这位员工的困难，使他的生活有了保障，也因此赢得了公司其他员工的心。

要做到赏罚分明，必须注意以下三个方面。

有过必有罚。一个团体必须讲究纪律，不能因个人感情有过不罚，如此很容易引起别人的反感。诸葛亮挥泪斩马谡就是很好的先例。

有功必有赏。员工有功劳而不被奖，就会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。有功必赏，可以激励工作积极性，也能融洽上下关系，让员工“鞠躬尽瘁，死而后已”。

赏与罚双管齐下。员工取得成绩，及时给予表扬；员工犯了错误，给予指正，并先检讨自己是否教会了员工正确的工作方法。