01 No.1，“人”的问题

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。

士不可以不弘毅

2014年4月7日

联想30年柳传志致全体员工的一封信

联想全体同仁：

今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。

这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立15周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：

“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战、被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的召开，20年后中国的一切会变得翻天覆地，如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，15年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”

面对这段文字，回想起最近这15年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。

1978年出生、1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥、大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？

纪念联想成立30周年的主办单位——公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动（这是执委会讨论决定的），二是要我在这篇文章中写一件这30年中感慨最深的事。

第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大宴宾朋了。但30年下来，有足够多的教训值得反思、足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起理清思路、评价得失。今年也只是30年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。

第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这30年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量难以忘怀的痛苦。当然，在这30年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。

如果只说一件，说什么呢？

前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的发动机文化，通过努力适应并提高的过程：“这些同事大部分都像我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划、全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为对大血管。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

细想想，联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？

在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。

联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？

仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想“根”文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。

绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批像陈绍鹏这样的人才自豪！

如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面永远有不断往高了跳的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。

在公司的发展中我平常比较注意所谓大班子怎么调整。我强调过在未来的发展中会出现什么情况，什么东西最主要？经常也是把“人”放在首位，如果能够把这个“人”放在首位的话，有很多问题就好处理。比如说班子成员能力比较强，那战略分析就比较好做了，做了以后，即使错了，也可以调整，如果班子本身“绕着”劲，或者人能力不够的话，那就非常危险了。所以在这个时候就要用拐大弯的方式，什么叫拐大弯的方式？就是对当前的事情和未来的事情要不断地去思考，思考以后，会发现：“人”是核心重点的时候，在这方面下了大的力气以后这个事情就好做了……所以，真懂得人是怎么回事，这事就好办多了。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

在中关村科研院所分布最密集的科学院南路上，耸立着一栋不太起眼的10层写字楼。这栋写字楼顶层的东北角，正是柳传志的办公室。从这间办公室的深色玻璃墙看下去，就是他当年和10位“战友”一起创业的地方：老计算所。

和不少企业家的办公室比起来，柳传志的办公室实在算不上豪华。办公室里最醒目的是会客区沙发墙上的一块书法牌匾。牌匾字体苍遒，是原中国书法家协会主席沈鹏先生的墨宝——“士不可以不弘毅，任重而道远”。这句话，是柳传志最爱的座右铭，也是他事业的真实写照。

柳传志是中国改革开放后第一批成功的创业家、企业家，在他30年的创业历程中，前20年的创业生涯使他成为中国最成功的实业家典范；近10年的二次创业则使他从实业家成功转型为产业投资家，这也是诸多实业企业家梦寐以求却很少能成功的升级。柳传志主导下的联想控股投资特色鲜明：在资本投资中，以实业管理总结的经验为评判项目的前提，以管理文化输出为投资后管理的主要特色，以孵化、锻造了一个又一个不叫联想的“联想”为投资的主要成果。

这样的做法并不总是被业界接受。记得在21世纪初，联想控股初涉投资业务，投资后输出企业文化的提法令业界哗然。有媒体劝告柳传志还是在自己懂的行业里玩，不要到陌生的行业里去试水，一旦败北则自毁半生功名。之所以会引起众多质疑，一是因为投资行业没这个玩法，二是输出文化管理太难。但了解柳传志的人都知道，他的理念并非异想天开，而是源于多年企业经营实践的心得。关注企业中的人，关注跟什么样的人一起工作，关注能否把人培养成企业需要的、有使命感的人，这些是柳传志在自己最初创业、带领联想集团纵横IT行业20余年，并最终进军投资行业的真正秘诀。

他在管理思想上要求自己及各大业务领军者“士不可以不弘毅”，在企业实操时则注意“拐大弯”——大到企业体制的改变，小到企业关键业务上核心干部的处理。柳传志正是这样创立和做大联想，并在联想大规模并购的最危急时刻挽狂澜于既倒的。如今进入投资行业，柳传志也一直对后来的无数创业者谆谆教导：人，是创业和企业发展最关键的要素。

潜藏在联想管理三要素、“屋顶图”这些结构化管理思想之下的，正是他有关“人”的论述。在掌握柳传志管理思想的精髓及体系时，一个重要的前提就是弄明白他对“人”的问题的理解，这是决定柳传志整个管理思想体系的生发点和逻辑起点。

有关“人”的问题博大精深，总是因时因事而变。柳传志作为成功的企业家，其可贵之处就在于对有关“人”的理解和管理思想进行了结构化的描述。如果把柳传志的管理哲学体系用同心圆图（见图1—1）进行诠释，“人”通常是柳传志最先考虑的问题，它处于整个思想体系最核心的地位，是核心的支配元素。

“人”的问题是转动企业所有管理环节的支配性因素。柳传志对联想人有统一的基本价值观的要求，这同时也是联想员工服务社会的基本要求。此外，普通员工、联想干部、领军人物在服务企业组织时，分别要达到不同层次的标准——当然是一层比一层要求高，比如普通员工要有基本的责任心、做干部的要有上进心、做领军人物的要有事业心。与其说这些是对一个员工服务企业时不同层次的要求，不如说是一个人对自己在工作中的基本要求。

同心圆图的第二层是联想这一企业组织的核心价值观——求实进取、以人为本。这个核心价值观既是企业服务社会时的要求，也准确地界定了联想人向企业组织交付工作任务时的工作标准。

建立在核心价值观基础上的，是柳传志管理哲学和理论最核心的部分——管理三要素。管理三要素是驱动联想企业组织运转的基本方法论。在管理三要素基础之外，就是企业组织与社会环境之间的关系。如此递推的四层关系，基本构筑了柳传志管理哲学体系的四个层级。

在这四个层级中，本书关注的重点是管理三要素，这正是柳传志管理哲学最富魅力、最精彩的部分所在，但它并不是单独存在的，只有与其他几个层级密切联系在一起，才能真正体现出其理论价值和实践意义。脱离了对“人”的问题的把握，脱离了企业与环境之间关系的把握，管理三要素就失去了其实操的土壤和前提。