赛马机制

我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。

企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

“赛马中识别好马”这句话源于“田忌赛马”的典故，但柳传志将其运用到企业管理之中的意思和原来的典故还是有些差别的。田忌赛马的故事讲的是决策者在资源既定的前提下，通过对资源的不同组合使用，可以在同样的竞赛中取得不同成绩。而柳传志在这里所谈的“赛马中识别好马”则更多地是指：在企业的实战而不是坐而论道中甄别人才，发现人力资源的价值。

笔者供职于联想时，部门的老领导是国家经贸委的原处长。他进入联想后，先被放到业务部门，从一个非常基础的主管岗位开始做起。当然，这位领导的能力很强，非常有格局感和大局观，半年内就被迅速提拔起来。之所以让“处长”先在公司里干主管，柳传志实际也是为了观察这个人，观察他的心态，观察他在新岗位的适应能力。

一个能力强、心态好的人才能够迅速适应环境并脱颖而出，类似这样的人才甄别与使用方法，在联想就被称为“赛马中识别好马”。对于所有进入联想的人，公司都有一个不成文的规矩：先不要觉得自己原来的学历有多高，原来的业绩有多突出，要先去适应岗位，迅速学习，并在实际工作中展示自己的才华。只有这样，才能在联想取得发展和提升。

这也正是联想企业文化手册中“不唯学历重能力，不唯经验重业绩”这一说法的直接体现。一名员工进入联想，如果在企业实战中证明了自己的能力，公司自然不会忽略其价值，对其提拔重用，这也是“赛马中识别好马”的价值所在。