我们怎么了？

大约一年之后，我再回想这件事，终于看到了长期影响我们的两大因素。正是它们促使微处理器中的一个小小的浮点差错升级为在6周内损失5亿美元的局面。

第一个因素就是我们改变产品形象的企图。几年前，我们开始了一次关键的销售活动——“Intel Inside”项目。这是该行业有史以来规模最大的运动，事实上它被列为最重要的用户销售活动之一。它的目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。

像其他成功的用户销售活动一样，这次活动的作用是强调事实。即使在此之前，你要是问一个人，有台什么样的计算机，他先会说，“我有台386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，装有什么样的软件等等。计算机用户本能地知道，计算机的身份等级就主要取决于内部的微处理器。这显然对我们极为有利。它赋予我们特殊的身份，并且帮助用户认识我们，认识我们的产品。

我们发起这次活动，为的是把这一信息传播给更多的用户和未来的客户。我们设计了鲜明的广告语，与使用我们微处理器的厂家合作，在宣传他们产品的广告中展示我们的广告词，并在计算机上贴上印有该广告的胶贴纸。国内外有数百家厂家参加了这次活动。

我们为了打出牌子耗资甚巨。在世界各地都矗立着写有“Intel Inside”的广告牌，我们用多种不同的语言在电视上做商品广告。在中国，我们还发送了成千上万的带有“Intel Inside”字样的自行车反光罩。1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。因此，我们的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向我们。

造成这次大破坏的第二个根本原因就是我们企业的规模。这些年来，我们已经成为世界最大的半导体生产厂家。那些几年前还被我们视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已被我们超过。我们的规模甚至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家（第五章中将详细讲述）。而我们还在飞速发展，我们的速度超过了大多数大公司。不仅如此，我们的规模还在我们的大多数企业客户之上。我记得在英特尔公司成立早期，这些企业客户还被认为是规模极其庞大的集团公司。在这条成长的道路上，我们的规模发生了逆转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。

这一切在过去10年中变化得很快。特别是对规模的自我认识时不时触动着我们。我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的“大”的。虽然如此，这并不是我们赖以生存的东西。这种意识只是慢慢产生的，而且不过是产生了而已。

现在，我们正在应付我们巨大的规模和特殊的身份所造成的后果，一个既令人不快又让人棘手的后果。在客户的眼中，我们的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。

这些变化是潜移默化的，但是时间长了也就积少成多。旧的商业规则不再适用，新的规则正在盛行，它的威力迫使我们采取行动，从而耗费将近5亿美元的巨资。

但问题在于，我们不仅没有意识到规则在变，而且对于现在应该遵守哪些规则也一无所知。

在此事发生之前，我们向计算机厂家供应产品的情况一直良好，而且竭尽全力保证产品的质量。我们向这些计算机公司的工程师出售产品，也向计算机用户出售产品。我们办事快速灵活，就像所有优秀的新企业一样，我们工作努力，也得到了很好的回报。然而，忽然之间，这一切都变得远远不够了。

我们身上发生的事情，同样也发生在其他许多企业的身上。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——并且常常是翻天覆地的变化。然而，却没有什么明显的征兆为这种变化敲响警钟。它悄然发生在你们身上，也悄然发生在我们身上，毫无征兆。

这就好比在行船之时，风向变了，可是却因为某些原因，比如风在高空转向，而你在地面上却丝毫没有感觉到。突然，船倾斜了，过去适用的一切现在已经毫无帮助，你必须在船倾倒之前迅速改变航向。然而要获得正确的航向，又必须感受到风的新方向及其强度。此时此刻，要采取决定性的行动是非常困难的。

这种现象极为常见。一个企业总是要给其他企业带来变化。竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个行业。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。