第7章 管事先管人，带人先带心(1)
一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，最大的赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。
1，好的管理者首先是一位心理学大师
有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？
其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。
1981年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，工作态度消极，一个个唉声叹气、抱怨连连。
公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：65%的员工不愿意尊重公司的管理层；56%的员工对工作感到悲观；79%的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。
针对这个调查结果，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。
两年后，工厂的生产效率提高了165%，产品质量差错率下降了40%，员工对企业的不满减少了72%，公司生产事故造成的时间损失减少了437%，公司的利润比往年增长了100多万美元。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。作为管理者，应该在第一时间发现员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力。
沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。
作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量、做出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有稳定的、不错的收入
工作是为了什么，这一点不言自明。说得俗一点，工作不过是为了混口饭吃，为了养家糊口，每个员工都渴望获得理想的收入。怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。作为管理者，在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。
共性需求2：渴望一个能够发挥自己能力的舞台
在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。作为管理者，有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。
共性需求3：渴望有一个发展成长的空间
在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。
一个企业，如果不能成为一个学习型的组织，是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。
共性需求4：获得欣赏、认可和赞美
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。
共性需求5：要有一个健康愉快的工作环境
作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、勾心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。
2，管事先管人，带人先带心
有一句话说得好：“心有多大，舞台就有多大。”同样，老板心的境界有多高，管理的境界就有多高，管理的效果就会有多好。甚至可以说，老板心的境界决定了企业发展的规模。因此，老板要想把企业做大做强，就不能忽视内心的修炼和思想境界的提升。
作为老板或管理者，内心的修炼首先要从尊重员工、关心员工开始，多给他们微笑和赞美，使他们保持愉悦的心情，以充分激发他们的潜能。要记住一句话，管理不是靠权力来压制人，而是靠魅力来感动人，老板与员工是合作关系，老板不是上帝，员工更不是奴隶，尊重员工、关心员工是非常有必要的。你尊重员工才能赢得员工的尊重，你关心员工才能赢得员工的用户，在员工心中你才有影响力。
老赵在一所小学当校长多年，无论你什么时候去参观他的学校，总能感觉到环境整洁、清新、优雅，师生们朝气蓬勃，精神状态积极向上，让人觉得这所学校的管理井井有条。再看学校的制度，和大部分学校一样，没有什么特别之处，学校的领导和普通老师一样，也要任课，有的还要当班主任，也就是说并没有专人负责管理学校。可为什么该校秩序井然，教师个个尽职尽责，学校的教学质量在当地总是名列前茅呢？
老赵的管理秘诀是什么呢？一次，老赵和几位朋友闲聊时，有人问到这个问题，老赵笑着说：“我管理学校没什么秘诀！我觉得只要你把老师当人看，老师们都会自觉地完成教学任务，根本不需要谁管理。闲来无事时，我会和老师们打打乒乓球，见哪位老师心情不好，我会找他聊一聊。”
听了老赵的话，几位朋友顿时明白了，原来老赵的管理秘诀就是“管心”。这也难怪老赵学校的教师那么敬业，教学质量那么高，因为老赵把教师们的心都拴在了一起。
说到管理，很多人往往会习惯性地想到“管人”，要么想到“管事”，很少有人想到真正的管理是“管心”。因为人非动物，也非机器，都有感情，一个人工作的好与坏，并不完全取决于能力，更重要的是取决于态度，而他的态度又取决于他的感情和心理。因此，只有想办法让员工心情愉快，从内心里认可你这个管理者，他们才会听命于你，才会服从你的管理，按照公司的要求去认真对待工作。
世界著名的哈佛商学院曾在教学中出示了一个测试性的案例：请根据下面三家企业的管理现状，判断他们的前途和命运。
第一家公司：每天8点钟上班，公司实行打卡制，每迟到或早退1分钟扣50元，以此类推。员工必须统一着装，必须佩带胸卡，公司每年给大家组织2次体育比赛，3次联欢，2次聚会，1次旅游。每个员工每年必须给公司提供4项合理化建议。
第二家公司：每天9点上班，但不是不计考勤。每人有一个独立的办公室，员工可以根据自己的爱好布置办公室。员工可以在走廊的白墙上信手涂鸦，公司给大家免费供应饮料和水果，员工可以在上班的时间去理发、游泳。
第三家公司：没有上班时间的规定，你什么时候想来就来，什么时候想走就走；没有专门的制服，你爱穿什么衣服就穿什么衣服，你可以把自家的小狗和孩子带到公司，上班的时候你去度假也不会扣你工资，只要你能按时完成工作任务。
面对这个测试题，96%的人认为第一家公司的前景会更好，但是实际上呢？当哈佛教授宣布这三家公司的真实身份时，大家都会为之震惊。因为第一家公司是创立于1997年的广东金正电子有限公司，这是一家集科研制造为一体的多元化高科技企业。可是因管理不善，在2005年7月申请了破产，生存仅9年。
第二家公司是创立于1975年的美国微软公司，是当今全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。第三家公司是创立于1998年的美国Google公司，如今每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐。
从这个案例中我们可以发现，管理的境界决定了企业的命运，而管理的境界又由管理者心的境界决定。海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但是非常重要。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理，仍然能够正常工作。”
可见，真正的管理不是管住人，也不是管事，而是管心。古人云：“得人心者得天下得天下。”作为一个管理者，只有当你管住了人心，你才能管住了企业的效益，才能把握企业的命运。所以说，管心才是企业管理的最高层次，才是企业管理最高的境界。
3，对下属要讲原则更要讲人情味
凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这个两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。
吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的27年中，与各诸侯国大战76次，全胜64次，其余12次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。
有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。
在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，激起了士兵的以死相报，正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。
管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲究人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。
讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界第一部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。
在公司里，梅考克是最高掌权者，有权左右任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。