第20章 打造一支凝聚力强 战斗力更强的精英团队(2)

在企业管理中，管理者的职责就是确定目标、划分目标、分派任务，与其让一帮员工完成一个宏大的目标，不如把宏大的目标划分开，让每个员工负责一个目标。分解大目标的意义就是在告诉员工：“你完全有能力完成这个目标。”“胜任”是对员工最好的激励，或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任。这才是完美的激励，这样的管理者才是高明的激励大师，而不是口若悬河的鼓动家。

松下幸之助有一条重要的经营策略，那就是不断提出新的发展目标，让员工有目标感，他经常找员工畅谈对未来的设想，并由此制定具体的目标。1955年，他宣布了自己第一个五年计划：计划用5年的时间，把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司，发展成一个效益为800亿日元的公司。

同时，他将这个大目标划分到每一年，即为了实现这个目标，全体成员每一年要达成怎样的目标。之后，再把每一年的目标落实到每个员工身上，让每个员工肩负起自己的责任。他还承诺，如果能实现这个目标，那么大家将享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。

5年之后，松下先生的“五年计划”实现了，他对员工的薪资承诺也兑现了。从此，员工士气大振，大家与松下先生一起，筑起了松下电器的王国。

在一个具有超强目标感的管理者的带领下，员工工作的动力就很容易被激发出来。反之，如果管理者是一个没有规划，没有目标感的人，大家都在混沌中工作，那么员工的情绪就会一落千丈，团队就会变成一盘散沙。

阿里巴巴公司的创始人马云曾经说过：“不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家周围容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”很显然，松下幸之助就是这么做的。

4，加强内部信任，建立团队归属感

心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，每个人都希望自己属于某个团队或群体，比如，有家庭、有工作单位，这样可以获得温暖，得到关爱，从而消除孤独感和寂寞感，获得安全感。美国著名心理学家马斯洛在1943年提出了著名的“需要层次理论”，他认为，“归属和爱的需要”是人最重要的心理需求，只有满足了这一需求，人才可能实现自我。

近年来，心理学家对归属感进行了大量的研究之后，发现：人在缺乏归属感的时候，对所从事的工作会缺乏激情和责任感。这就告诉企业管理者，如果想让员工充满激情，充满责任感，一定要想办法培养员工对公司的归属感。只有当员工对企业充满归属感，全体员工才能紧紧团结起来，企业才能充满凝聚力和竞争力。

美国国家罐头食品有限公司是世界第三大罐头食品有限公司，公司的总裁弗兰克·康塞汀是一位深受员工信任和敬重的领导。弗兰克·康塞汀之所以深得民心，关键在于他懂得给员工认可感、满足感，并以此培养员工的归属感，他认为这比单纯给员工报酬好得多。

当公司在俄克拉何马的分厂发出招聘信息，打算招聘100名员工时，短短几天内，他们居然收到了2000份应聘简历。这个公司之所以充满吸引力，就在于公司重视培养“以公司为家”的企业文化，由此培育出员工的归属感。也难怪，公司充满了家庭气息，有郊外野餐，还有抒情音乐陪伴员工工作。

当公司在亚利桑那州的菲尼克斯工厂取得了卓著的成绩后，公司搭起了一个露天马戏场，让员工在工作之余，尽情地玩乐。在马戏场建起的那天，94名工人一天生产了100万个罐头。也就是那一天，马戏团成了欢乐的海洋。而3年之后，工人们每天生产的罐头产量接近200万个。

随着公司不断壮大，康塞汀非常高兴，也非常难过，因为他没有充分的时间与每个员工交谈，这意味着他不能亲自激励员工。于是，他把管理人员招来，对他们说：“管理人员的工作就是把员工们放在适合的岗位上。如果你把适当的人安排在适当的岗位上，他们就会得到心理上的满足，这种满足是他们在所不能胜任的更高一点的职位上得不到的。”

当一些管理人员表示工作太忙了，没有时间考虑员工的想法时，康塞汀告诉他们：“你们错了，我们对人的关注花费并不大，而利润却在员工的忠诚和高度信心下自然而然地增长。你们的任务之一就是把人性的优点运用到同员工打交道的日常事务中去。”

康塞汀经常说：“我们公司也许不会成为同行业中最大的一家公司，但是只要我们一如既往地对待员工、顾客和供应者，那就已经足够了。”正是因为通过这种以人为中心的管理方式，这家公司才能传承到今天。

康塞汀公司的继任者是罗伯特·斯图尔特，他上任之后，加强了深入公司基层，每年都会去各个工厂一次，并和每个员工进行一次交谈。公司的执勤人员半夜里经常能看到一个人的身影，那个人就是罗伯特·斯图尔特，他是来和上晚班的员工交谈的……

企业文化是员工在企业的精神食粮，它能影响员工的思想，影响员工的行为，并使员工尽可能向企业目标靠拢。在马斯洛的“需求层次”理论中，自我实现是人的最高需求。当员工的这种需求得到满足之后，那么员工将获得无限的激励，并会对企业产生强烈的荣誉感和归属感，员工会为自己是企业的一员感到自豪，并且觉得为企业的发展而服务是一种快乐。

那么，具体来说，怎样才能培养起员工的归属感呢？

（1）员工归属感首先来源于待遇

员工进入企业，为的是赚钱，这是个很现实的问题。因此，待遇能否满足员工的需求，是基本的前提。如果员工拿着一丁点工资，整天吃不饱、穿不暖，你还指望他把公司当做自己的家，把工作当成自己的事业吗？不可能。所以，给员工提供较为满意的待遇，是培养员工归属感的第一步。

所谓待遇，主要表现在工资和福利上。当然了，站在企业的角度，不可能给每个员工都满意的待遇，因此，要坚持一个原则——人尽其才，不要让人力变成包袱。这就是说，公司要结合自己的实际情况，最大限度地满足员工的职位需求和待遇要求。在两者之间，寻求一个最好的平衡点，这样才能留住人才。

（2）建立公平、平等的企业文化

公平是效率的保证，只有在公平的环境下，员工才能最大限度地感受到自己的价值。而且，公平、平等的企业文化，意味着员工可以自由地发表意见，为公司的战略决策出谋划策。也意味着每个员工的才能都应被肯定，每个员工的突出表现都应被奖赏。只有这样，才能最大限度地激发员工的归属感。

（3）树立良好的企业形象

良好的企业形象是企业巨大的“无形财富”，有助于激发员工对企业的归属感。良好的企业形象不仅可以赢得公众的信任，影响消费者购买产品，更能对优秀的人才产生巨大的吸引力。另外，良好的企业形象有助于建立优秀的企业文化，形成良好的道德风尚，对培养员工爱岗敬业、爱厂如家的精神也非常有帮助。

在塑造企业形象时，不能仅仅靠广告、报纸和公关等媒体的宣传，也不仅仅靠优质产品的代言，而要发动全体员工为企业做形象代言人，使全体员工都参与进来。为此，企业应该重视把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标整合在一起，使大家产生共同的行为取向和价值理念，从而把大家凝集起来，从而进一步增强员工的归属感。

5，优化组合，让每个人都能和谐工作

“夫兵，诡道也。专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”这句话的意思是，打仗用兵时，如果只用勇敢的人，这些人往往会好战，容易生出祸端；如果只用弱者，这些人往往会胆小怕事、胜利难保。由此说明，用人要注重合理搭配，优化组合，这样才能在总体协调下最大限度地发挥团队的能量，产生良好的组织效应。

任何一个有战斗力的团队、有执行力的组织，更多的是依赖于合理的人才结构。如果人才结构残缺，则会影响团队的运转。即便各个是强者，若不能协调好，就容易产生内耗，而无法产生1+1＞2的效果。反之，如果人才组合得当，往往会产生几倍甚至无限大的团队战斗力，在这方面有一个典型的案例。

在《三国演义》中，曹操派张辽、李典、乐进三人守合肥。之后曹操派人送了一个木匣到合肥前线，上面写着：“贼来乃发。”当孙权率10万大军前来攻打合肥时，张辽、李典、乐进三人打开木匣，里面有一道文书：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”

面对孙权来犯，张辽坚决执行曹操以攻为守的命令，率先做出行动，表示要和敌人决一死战。李典素来与张辽不和，起初对张辽的建议没有回应，但之后被张辽的行为感动，当即表示愿意听从指挥。

张辽表现出广阔的胸怀和豪爽的气概；李典表现出公而忘私、勇于摒弃前嫌，豪迈直率的性格；乐进是个中间人物，是个老好人，谁也不想得罪，而且有些怯战，所以他坚决守城。就这样，在张辽模范带头下，三人不计前嫌，齐心协力，把孙权军队打得落荒而逃，张辽也由此一战成名。

曹操远在万里之外，为什么要送这个木匣呢？他如此安排，是否脱离实际呢？会不会影响三位将军指挥呢？事实证明：曹操的做法是高明的，他清楚这三人的作战能力、用兵特点、性格修养，也知道他们三人平日有隔阂，料到他们大敌当前，难以做出一致的决策，更无法协同作战。所以，他才会下这样一道命令，目的在于促成张辽、李典、乐进三人性格互补，使他们团结起来，一致对外，达到最大化的整体效应。由此可以看出曹操优化团队组合的高超艺术。

一个团队实力的大小，固然由团队成员的能力决定，但更有赖于团队合理的人才结构。合理的人才结构，不仅可以实现“化零为整”的化学反应，达到众志成城的宏伟景象，更有利于各个成员扬长避短、取长补短，发生质的飞跃，产生一种集体合力。

在现代企业中，需要个人能力强的人才，但这取代不了团队合作的重要性。因此，管理者一定要善于优化团队组合，让每个员工在企业中，都能在适合自己的岗位上工作，同时又能协助同事，与同事保持融洽的合作。这样才能让企业产生凝聚力和战斗力。

俗话说：“金无足赤，人无完人。”在这个世界上，十全十美的人是不存在的，一无是处的人也不存在，企业用人的关键在于让每个人发挥自己的优势，让大家最优化地组合在一起，实现团队效益最大化。

有一个寓言故事说得好：瞎子和瘸子在大森林中迷路，无法走出去。后来，他们商量一番，决定合作。瞎子背着瘸子，在瘸子指路之下，终于走出了森林。这就是优化合作创造的奇迹，如果瞎子和瘸子各自为战，永远都不可能走出森林。

杰克·韦尔奇曾说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。传达思想，分配资源，然后让开道路。”管理者要做的，就是分配资源、分配任务、优化团队组合，让合适的人做合适的事，让各个成员相互配合，这样团队的战斗力自然就迸发出来了。

那么，在优化团队组合中，管理者应该从哪些方面下手呢？要考虑什么因素呢？

（1）年龄匹配

一个理想的团队应该有各种不同年龄层的成员，青年人、中年人、老年人都应该有，形成一个金字塔形的人才梯队，大家在年龄的匹配上较为和谐。这样一来，老年人的经验、中年人的理智、年轻人的干劲融合在一起，就能促使团队力量实现最大化。

（2）知识匹配

所谓知识匹配，指的是不同专业知识的人才相互结合、相互合作。现代企业的生产经营，离不开知识和技术，激烈的竞争、技术的不断更新换代，都需要以专业知识为基础，而任何一个人都不可能掌握多门科学技术和技能，因此，需要不同专业的人才通力合作。

（3）能力匹配

所谓能力匹配，指的是一个团队应有不同能力的人。有的人能力大，有的人能力小，有的人可以做决策者，有的人是优秀的组织者，有的人是踏实的执行者，有的人是细心的监督者，有的人是及时的反馈者，有的人是冷静的咨询者等等，总之每个人都有各自的特长，大家组合在一起，“八仙过海，各显其能”，各自展现自己的才能，为企业的发展而努力。

（3）气质匹配

气质是指人的脾气、性格、秉性等，不同气质的人，适合担任不同的职位，做不同的工作。比如，风度翩翩者适合做企业的公关人员，健谈者适合搞销售、搞外联工作、组织协调工作等等。如果团队内都是性格急躁的成员，那么大家在一起工作时，就容易发生矛盾冲突；如果团队内都是沉默寡言的成员，那么团队就会死气沉沉、没有轻松的氛围。总之，团队成员的气质要相匹配，才能最大化地释放团队的力量。

6，引入“鲶鱼”，让团队“慌”起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。因此，市场上活的沙丁鱼非常抢手，而且售价很高。可是，渔民发现：要想把沙丁鱼活着带回渔港，是一件很难的事情，因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港，他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢？原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物，进入鱼槽后，由于环境陌生，鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼，就会加速游动，四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸，失去了游动的欲望，导致缺氧，最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中，沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望，于是加速游动，从而增强了生命力。沙丁鱼如此，人也如此，在安逸的环境中，人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候，出现了一条“鲶鱼”，那么人就会重新焕发出战斗的欲望。