第17章 让你的员工“跑”起来——这样激励最有效(2)

试想一下，你叫员工“小张”和叫员工“张经理”，这两种称呼给员工的感觉有什么差别？员工喜欢哪个称呼呢？答案不言自明。你也许会说：“公司哪有那么多经理啊？”公司当然不需要那么多经理，但你可以通过职位设定，给每个职位拟定一个响亮的头衔，即便这个职位实质上并不像他的头衔那么富有实权，员工也会因为你给了他一个响亮的头衔，而变得精神抖擞、斗志昂扬。

陈先生年轻的时候就在外打工，后来开了间书店当起老板，每天顾客进门时就喊：“老板，这本书咋卖呀？”听到这个称呼，他心里别提有多美……再后来，市场不景气，陈先生的书店关门了。好朋友开了一家公司，叫他去打工，尽管给的工资不低，但是陈先生就是不愿意去。后来，好朋友给了陈先生一个响亮的头衔——副总经理，陈先生这才兴致勃勃地加盟了朋友的公司。

人人都热衷于竞争，人人都希望有一个响亮的头衔，你说他有强烈的进取心也好，你说他虚荣心强、死要面子也罢，这都是人的正常心理需求。而且越是自我价值认同需求高的人，越是看重头衔。

同样的职位，同样的工作内容，换个职称也许就不一样了。比如，把“文员”换成“经理助理”，给人的感觉就好了很多。全世界的人都知道，助理很有可能晋升为助理或总监，而文员只是一个处理文书工作和琐碎事务的不起眼的角色。

换位思考一下，如果你是经理，你干起活来肯定比普通打工仔卖力。如果一个公司有很多员工，每个员工的职称都叫普通职员，那么大家的工作热情是不是会减少一些呢？所以，管理者一定要认识到员工微妙的心理，给员工一个响亮的头衔，瞬间笼络人心。尤其是对含蓄的中国人而言，直截了当的口头赞扬不是随时随地都发生的事情。因此，需要一些场合、形式和媒介来实现。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，这个俱乐部不是每个员工都能加入的，只有当员工完成了其年度任务，他才有资格被批准为该俱乐部会员，他将和自己的家人被邀请参加隆重的聚会。正因为“百分百俱乐部”是个很响亮的头衔，公司的很多雇员才会将此视为奋斗的目标，以获得那份高尚的荣耀。

在日本电气公司也重视给员工响亮的头衔，他们取消了“代部长、代理”和“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，继而创造了“项目专任部长”和“产品经理”等与业务内容相关、可以灵活修改的头衔。

当你发现某个员工重视头衔时，在不违反公司管理原则的前提下，你不妨给员工一个恰如其分、高端大气上档次的头衔。正如一家著名跨国技术公司亚太区的CEO所说：“如果中国销售经理希望在名片上印‘大中华区商业拓展总监’，我觉得这没问题，如果这是他继续留在公司、达到销售目标的条件的话。”

当然了，给员工响亮的头衔没有什么，但最好要让这个头衔与他的权责利统一起来。你赋予员工的头衔是纸帽子，还是真实的桂冠，对员工的激励效果是大不同的。有的头衔还要附以相应的责任，否则，员工会觉得自己被架空了，头衔是有名无实的，这样的头衔就失去了意义。尤其对于事业心重、自我价值认同度高、社会认同感强的员工，徒有虚名的头衔无疑会让人很受伤，所以，管理者一定要避免这种情况发生。

要让员工看到自己晋升的阶梯，每个人都可以在组织中看到自己的成长路径，只要努力就总有“更上一层楼”的机会和阶梯。有许多公司的做法是重视技术头衔，只要技术能力到达一定的水平，甚至要比级别高的管理者获得更多薪酬、待遇上的肯定，一样会赢得更多的尊重。

为了更好地激励员工努力工作，管理者不妨多鼓励员工去获得头衔，把头衔变成组织激励员工的手段，也让员工将此视为自我肯定的好方式。另外，关于头衔也可以明确等级，让员工在一步步努力之后，不断获得更加响亮的头衔，从而获得更多的权利和发展空间。

5，关于股份制、分红与年终奖

20世纪50年代，凯尔索公司首次提出了利益捆绑的“员工股份制”。很快，这样的商业模式就风靡整个美国。很多人对此十分疑惑：员工享有股份，真的能解决公司效率的问题吗？

事实上，股份制是一种极为有效的保障措施。凯尔索公司首次将这一与员工分享发展成果的计划付诸实施，并成功地将公司72%的股权，分量分批地发给那些愿意为公司努力工作的员工。经过长达8年的时间，凯尔索终于完成了股权从管理层向普通职工转移的过程，这一举动在美国的企业管理界引起轩然大波，并赢得了很多人的赞扬和支持。

截止1975年，从民意测验专家哈特的调查数据可以发现：有超过66%的美国人对“员工拥有公司大部分股份”表示支持和赞成。1978年，哈里斯的民意测验也得出了类似的结果：有64%的美国职员认为，如果公司能让自己分享企业发展利润，那么自己的工作效率肯定会有所提高。

如今员工股份制已经从最初的诞生地美国，逐渐被全球各地的管理者们所借鉴运用。实事求是地说，这种制度在企业的最大限度内给予员工最为可靠的保障，再加上具有竞争力的高工资，没有哪个员工不会充满工作干劲。

除了股份制这一科学合理的模式，分红和年终奖也成为许多中小公司竞相效仿的激励方式。上世纪90年代，上海的一家纺织厂为了调动员工们的工作积极性，提高整体的工作效益，制定了一个具体的奖励办法：超额完成正常工作任务20%的员工将在年终获得奖金1万元；超额40%及以上则可获得奖金2万元；为企业做出重大贡献的员工，经过董事会集体商议，可获得3%~10%的原始股份；员工对所持股份有自主支配权，更可以凭此分到部分的红利。很快，该厂就摆脱了巨大的经济压力，在未来几年里迎来了发展的高峰。

古语说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来，商人们的形象就是“无利不起早”，老板们要赚钱，员工们也要赚钱。作为公司的经营者，一定要明白这一点：懂得通过与人分享利益来激励别人，使别人心甘情愿为其效劳、与其合作。

李嘉诚曾将自己的用人之道，总结成这样几个字：“以诚感人者，人亦以诚应之。”李嘉诚认为：只有真诚地善待下属，将股份制、分红的好处让渡于员工，与下属分享利益，才能赢得他们的忠心辅佐。在他的企业内，人才济济，新人辈出，而且跳槽率很低。说到李嘉诚欣赏人才、真诚待人，就不得不提到马世民。

当年，英国人马世民的才能深得李嘉诚的赏识，为了让马世民心甘情愿地辅佐自己，李嘉诚不惜买下马世民的整个公司，给了马世民10%的股份。为了增强马世民及其公司下属对集团的归属感，李嘉诚又给他们最低的优惠价格，让他们购买长江实业集团的股票。结果，马世民在和黄的年薪及分红有1000万港元。这个数额相当于港督彭定康年薪的4倍多。此外，马世民还有非经常性的收入，这是难以计算的。

虽然后来马世民离开了和记黄埔，但李嘉诚给他低价购买长实股票的机会，让他获得丰厚的利润。李嘉诚曾经不无欣慰地说：“在我的公司，职员都能忠诚地为公司服务，我自己也经常会考虑他们的处境，并利用薪资激励的方式帮助他们。”可见李嘉诚多么体恤下属，多么愿意与下属分享利益，这自然也极大地增强了集团的凝聚力。

在任何一家公司，员工都是企业利润的真正创造者，领导纵然可以用威胁、施压的手段迫使下属服从命令，但这很容易引起下属的反抗，他们可能消极怠工，进而降低工作效率，影响整个组织的利益。最高明的办法就是，引入股份制、分红和年终奖的利益驱动机制，通过与员工分享利益，让员工心甘情愿地加班、奋斗，为企业创造更多的利润。

在中国，华为集团就十分重视与员工分享利益。多年以来，华为公司取得了非凡的成绩，都与他们注重与员工分享利益分不开。华为公司的管理者认为，随着员工为公司创造的利润增加，公司应该增加他们的报酬，并以年终奖的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企业短期利润，忽视员工利益，认为企业应该净得9000元，那么，很可能有一天，企业只得900元，因为这种奖励模式无法调动员工的积极性。华为公司的管理者正是认识到这一点，才在保证员工利益的基础上，调动了员工的积极性，最终保证了企业利润。

企业的效益与员工的收益是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。

在当今的商业环境下，仅仅靠高工资，是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下，才能把员工的干劲逼出来，达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况，选择适合自己的保障方式和奖励机制，让高保障与高工资并行，下属们自然会充满干劲，为公司的长远发展贡献一份力。

6，把握好激励员工的“生命周期”

激励员工是管理者常做的事，它是通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工为了达成某个特定的目标而保持高昂的情绪和积极的精神状态。每一次激励，都是一个“需要→行为→满意”的连锁过程。

身为管理者，在激励员工之前，有必要搞清楚员工的心理需求，根据员工的心理需求去激励，才能事半功倍。比如，当员工做了一件自认为十分漂亮的事情后，你要知道：他是非常渴望得到上司的赞扬和肯定的，这就是他的心理需求。

当然，员工不仅仅是在做了一件漂亮的事情后渴望获得激励，在遭遇挫折时也渴望得到激励。只要每个激励符合这个连锁过程，那么，激励就是卓有成效的。而要想激励符合这个连锁过程，最重要的是把握好激励员工的“生命周期”。

为什么很多员工进公司没多久就辞职了呢？除了觉得待遇不合适，职业没前景之外，还与管理者没有把握好激励员工的“生命周期”有关。一般来说，管理者在激励员工时要把握好四个重要阶段，而这四个阶段组成了员工的职业周期。

第一阶段：学习投入阶段

新员工来到公司的前六个月，他们往往希望获得两个定位，一个是对个人职业生涯发展的定位：我在公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作能否锻炼我的能力？另一个定位是：在团队里，公司对我有什么样的期望？团队成员对我有什么要求？公司的文化怎么样？在这一阶段，员工对公司创造的价值有限，这就要求管理者多投入人力、物力和精力去激励和培养新员工。

第二阶段：价值形成阶段

新员工进入公司半年到一年时间内，他们依然有两个最关心的问题，一个是肯定自己在公司中的作用、地位和价值。第二是肯定自己在同事中、行业中的地位。这个时候，管理者对员工最好的激励是多肯定他们的工作业绩，多给员工一些荣誉感。

第三阶段：能力发挥阶段