第13章 怎样说，员工才会懂；怎样讲，员工才会做(1)
没有沟通就没有管理，美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通，沟通，再沟通”。对于管理者来说，有了沟通，工作才能交办清楚，才能有效地把握下属执行的状况；对下属来说，有了沟通，下属才能明白领导者的意图，才知道执行的方向、达到的效果。尤其是在出现重大问题时，唯有沟通才能保证信息的上传下达。所以，管理者要重视沟通，用心沟通。
1，拆掉上下级之间的“隔离墙”
在企业管理中，经常会出现因沟通不到位，导致执行不到位的情况。而由于执行不到位的原因是沟通不到位，还会导致上下级之间产生误会、矛盾、冲突，严重影响团队的执行力，造成团队成员之间出现内耗。
在很多企业里，领导和下属之间都存在沟通不到位的问题。很多时候，领导者交代下属做什么，下属做了之后发现难度较大，就中断执行，却不反馈给领导；领导交代给下属之后，也不过问，等过了一段时间，就开始要结果。
更严重的是，在沟通中，领导者说得太粗略，有些该交代的重要信息却不交代，下属不好意思问，这样就造成了沟通不到位。
事实上，企业存在的很多问题，本质上都是因为沟通出了问题，沟通不到位是一切问题的根源。而沟通不到位，关键在于管理者的出发点与下属的出发点不一样，看问题的角度和心态也不一样。在企业管理中，正是因为细小问题上的沟通不畅，导致工作效率大大降低，严重干扰了公司的发展，有时候还会引起顾客的投诉。
一天中午，一位客人在某酒店的前台退房，他把钥匙交给前台经理，表示半小时后回来结账。当时前台经理正准备去吃午餐，考虑到客人半小时后才回来，而她用餐时间不到半小时，于是他将客人交来的钥匙放在柜台里边，并未告知下属，就去吃饭了。
不料，仅过了15分钟，客人就回到前台，表示要退房。而另一名值班员要求客人上交钥匙，但客人却表示钥匙已经上交。由此，客人与值班员发生了矛盾，最后客人生气地投诉了酒店。
酒店的前台经理缺乏沟通意识，他在离开时，并未与下属交代清楚，这才是导致客人投诉的根本原因。由此可见，在管理中一定要强调沟通到位，沟通不到位或没有沟通，对企业管理会产生很多负面的影响。那么，在沟通时，管理者应该注意哪些问题呢？
首先，沟通要简洁明确，切忌啰唆。简洁明确是指，言简意赅地把任务交代清楚，要做什么、要做到什么样的效果、什么时候完成等，一一告知清楚。而不要啰啰唆唆，像唐僧念经一样，那样会削弱员工对关键因素的印象，不利于员工执行到位。
其次，询问员工：你有什么不明白的吗？很多管理者在沟通时，不重视这一点，他们认为下属明白，其实下属明白了吗？其实，员工是否明白，管理者多问一句就可以了。这样给员工一个表达疑问的机会，显得管理者善解人意。
再次，让员工重复一下你的意思。当你与员工沟通之后，你不妨对他说：“你说一下我要你做什么？”通过这种方式，可以考察员工是否真的明白你的意思。
最后，对员工说：“执行过程中，有问题随时问我。”有时候，员工在执行中出了问题，不好意思问领导者，硬着头皮去执行，到头来执行结果与领导者要求的相差甚远。其实，如果在遇到问题时，及时询问领导者的意见，这种情况是很容易避免的。所以，管理者有必要提醒下属一句：“有问题及时来问我。”
2，良好的沟通是管理的生命线
说到沟通问题，有一个因沟通不畅导致机毁人亡的案例，它用血的教训告诉管理者们：良好的沟通是管理的生命线。下面我们就来看看这个案例：
1990年1月25日19时，在美国新泽西海岸上空37万英尺的高空，阿维安卡52航班正常飞行。当时预测，机上的油量可以维持两个小时的航程，在正常情况下，将会在半小时之后降落到纽约肯尼迪机场。
然而，在20 ∶00由于发生了严重的交通问题，肯尼迪机场航空交通管理部门通知52航班的飞行员，要求他们在空中盘旋待命。这一盘旋就是45分钟，当时飞行员向机场交通管理部门报告 ∶“燃料快用完了。”
机场航空交通管理部门收到这一信息后，却没有及时批准飞机降落，一直拖到21 ∶24，52航班才被允许第一次试降。但由于当时的能见度太差，飞机无法安全着陆，试降失败。随即，肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组人员又发出信息：“燃料将要用尽。”
21 ∶32，52航班的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个引擎也停止了工作，燃料耗尽的52航班在21 ∶34坠毁于长岛，飞机上的73名人员全部遇难。
事后，调查部门从飞机的座舱中找到了黑匣子，并与当时的航空交管部门取得了沟通，发现导致这场悲剧发生的原因是沟通障碍。一个简单的信息，既然被清楚地表达出来，又为何未被充分地接受呢？
首先，我们来看飞行员的那句“燃料快用完了”。这句话竟然没有引起机场交管部门的重视，他们让飞机在空中盘旋太久，最终耗尽了燃料。可笑的是，飞行员明知道燃料即将用尽，在交管部门没有及时做出试降决定前，并未继续发出“燃料危急”的呼声，这才是机毁人亡的根本原因。如果当时他们针对“燃料问题”沟通清楚，那么这场灾难完全可以避免。
同样，在企业管理中，很多问题的发生，与沟通不畅有很大的关系。这主要来自于两个方面，一方面是上情下达出现障碍，一方面是下情上达出现障碍。因此，企业管理需要良好的沟通作保障，管理者必须重视沟通问题。
事实上，很多优秀的企业家已经形成共识：没有什么比良好的沟通更重要。沟通是企业经营成败的关键，如果没有良好的沟通，管理者就不能及时、准确地了解下属的想法，也就不能及时了解事情的进展，及时做出反应；如果没有良好的沟通，下属就不能正确执行上司的旨意，就无法有效地执行到位。可以说，没有良好的沟通，企业就无从发展。而一切优秀的企业，都是良好沟通的典范。
1992年，摩托罗拉公司在天津经济开发区破土兴建寻呼机、电池、基站等5个工厂，工人人数从不到100人快速增加到8000多人，年产值高达28亿美元，这是一个在华投资取得巨大成功的企业。
之所以取得这样的成绩，与摩托罗拉公司良好的沟通机制是分不开的。公司规定，所有管理者必须敞开办公室的门，任何职位的员工任何时候，都可以直接进门，与任何级别的管理者面对面、平等地交流。
公司还规定，每个季度的第一个月，从1号至21号，中层管理者都要与下属和自己的上司进行一次对话，回答：“在过去的3个月里，你受到了尊重吗？”等6个问题。
另外，公司的员工可以通过管理者为他们准备的11条表达意见的途径，来向公司反馈自己的想法和建议。比如：
我建议（I Recommend）——通过书面形式提出对公司的意见和建议；
畅所欲言（Speak out）——保密的双向沟通渠道，员工在隐去姓名的前提下，对公司的问题进行评论和投诉；
总经理座谈会（G M Dialogue）——每个星期四召开座谈会，员工提出的问题大部分都可以当场得到答复，管理者在7个工作日内反馈处理结论；
589信箱（589 Mail Box）——如果员工通过以上几个渠道反映的问题无法得到充分、及时地解决，员工可以直接写信，这个信箱由中国区人力资源总经理管理。
从这几种沟通渠道上来看，摩托罗拉公司对沟通十分重视，这为摩托罗拉的发展构架起良好的沟通桥梁，管理者可以及时了解员工的心理状态，获得员工的意见和建议。
你希望团队变成一盘散沙，还是希望团队充满凝聚力呢？毫无疑问，你希望团队充满凝聚力，实现1+1>；2的凝聚力和战斗力。那么，从现在开始，就不要总坐在电脑前了，不要总是待在办公室里了，而要出去多走走，哪怕是每天抽出15分钟，走出办公室，走到下属中去，与下属沟通交流，都会对下属产生非常大的影响。这在管理学上叫“走动管理”，它既有利于了解员工的执行情况，又便于了解员工的心声，发现一线的问题。
美国汽车制造业在没有引进团队管理之前，虽然各个零件在行业内都是最好的。但是组合起来之后，汽车的性能却远远比不上单个零件比较落后的日本汽车。为什么会这样呢？因为美国每个汽车制造厂的各个员工，在生产过程中，没有与其他部门保持沟通与合作，这才导致他们生产的汽车不如日本汽车。
身为管理者，在营造沟通氛围、建立沟通机制方面责任重大。你要相信，原本每个下属都是一颗珍珠，但是你要想办法把他们串起来，怎么串联他们呢？最好的办法就是走动和沟通，通过沟通引导大家相互了解、团结协作，这样你的团队才会成为一条精美的项链。
3，敞开胸襟，倾听下属的建议
在任何公司，员工的不满与怨言都是客观存在的。从薪酬福利到工作任务量，再到部门利益、再到企业制度等，都存在争议。作为领导者，要看到不满的背后是什么，是公司的制度存在不合理的地方，还是仅仅是一种抱怨而已？是员工自身的问题，还是公司的问题？
很多管理者，忽视员工的抱怨，装聋作哑，不重视员工的意见和建议，认为只要不去理会，员工的抱怨就会自然消失。殊不知，这种掩耳盗铃般的自我安慰有多么可笑。要知道，抱怨就像一种慢性毒药，时间越久，扩散越大，甚至会产生“蝴蝶效应”，毒性一波一波地扩散开来，最后造成难以弥补的后果。
拥有20多年管理经验、现任麦考林CFO（财务总监）的张先生表示，他听多了员工的抱怨，也接受了很多优良的意见。在他看来，针对不同的建议，要有相对应的措施，这样才能像打太极一样，达到“四两拨千斤”的效果。
张先生说：“有些员工只是抱怨公司不能吃东西，或者一些办公设备老旧，这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄，那就发泄好了；有些抱怨则涉及公司影响和利益，如果这样就不能袖手旁观了，必须及时解决，包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”
怨言并不可怕，可怕的是作为领导者，没有体察到员工的抱怨所折射出来的想法，或者对员工的回应太慢，从而导致员工的不满情绪蔓延下去，最终导致管理混乱、矛盾激化。因此，领导者要在第一时间注意到员工的建议，及时消除员工的不满。
有一位财务经理上任伊始，就遇到了一件棘手的事情。原因是他在召开部门工作调整会议之前，事先没有与员工进行沟通，员工认为他的做法过于自我、武断，并由此产生了不满和抱怨。他是怎么知道员工产生了抱怨呢？
原来，在他开完部门工作调整会议后，老板就把他叫到办公室，说：“刚才你的部门有几个员工找到我，抱怨你分配工作不公平。”听了老板的话，财务经理的脑子“嗡”的一声就大了，他自认为分配工作很公平，而且在召开会议的时候，他也没有发现员工有不满的情绪。
老板没有为难财务经理，只是对他说：“你不用着急，回去思考一下，怎样解决他们的抱怨吧！”
财务经理经过冷静的思考，决定轮流找下属谈话。最后，他终于弄明白了，原来他们觉得他在工作调整会议之前，没有和他们及时沟通，他们认为他的决定是在拍脑门，是对他们的不尊重，是不负责任的。
找到下属抱怨的症结之后，财务经理就要想办法解决。在那段时间，他经常会找那几位抱怨的员工聊天，引导他们去适应新的工作。慢慢地，他们也体会到财务经理的良苦用心，抱怨逐渐消除了。
这位财务经理的聪明之处在于，当他意识到下属心存不满之后，没有忽视这种不满，而是非常积极地去找问题的症结，然后通过贴心的沟通予以化解。如果他当时没有这么做，后果会怎样呢？也许那样做，会让员工把不满情绪进一步宣泄出来，演变成公然的不配合、不服从甚至是挑衅、作对，如此一来，团队就会陷入混乱。
员工的不满情绪有点像流感，具有传染性。消除流感的做法是先把它们分类，分清是病毒性感冒还是普通感冒。对待员工的抱怨也应该如此，分清到底是日常事务型的抱怨？还是属于想改进制度或为公司好？还是反映问题没得到解决而抱怨？也就是说，化解员工抱怨的根本办法是对症下药。
施布尔是一家大公司的员工。在工作上，他的能力突出，每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务，但是不知出于什么原因，部门经理好像就是不喜欢他，对他有些反感。
为什么部门经理反感他呢？原来，每次部门经理交给他生产任务时，他就会抱怨：“我每个月拿这么点薪水，要完成的任务却这么多？”对于施布尔的抱怨，部门经理根本不放在心上，他唯一做的就是对施布尔表现出反感的情绪。
后来，施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳朵里，总经理派人对施布尔的工作进行考察，发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅，于是当即提拔他做部门的经理，代替原来的部门经理，并且提高了他的薪酬水平。
果然，施布尔上任不久，就把这个原本效益不好的部门整顿得有条不紊，公司的利润比原来多了很多。而且，对于公司交给他的任务，他再也不抱怨了。
看完这个故事，我们看到了一种良好的结局。如果回过头去设想一下，假如公司的总经理不提拔施布尔、不给他加薪，而是像部门经理一样，对他的抱怨不予以理睬，甚至以开除或降级相威胁，那么，公司将会损失一个优秀的人才。
由此可见，施布尔的抱怨是有原因的，因为他不被重视、没有得到重用，而并非他本身懒惰、没事找事。对待这样的员工，你一定要重视他，给他安排合理的职务，给他相应的薪酬，他的抱怨自然会停止。
事实上，许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如，在120多个国家拥有超过30000家餐厅的麦当劳公司，就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年，麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”，让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”，或申诉、或提出新点子。毫无疑问，麦当劳的做法值得我们深思。
4，营造民主气氛，让员工说出“真心话”
要想成为一名优秀的领导者，你需要具备很多优秀的品质，愿意倾听、善于倾听就是其中一个。倾听什么呢？倾听下属的真实想法，倾听员工的肺腑之言。只有当你愿意倾听、善于倾听时，员工才有可能对你说真话，向你提建议，从而使你获得帮助。
很多管理者之所以不愿意听真话，是因为真话很多时候并不“动听”。就像影片《乱》中讲述的那样：主角是个刚愎自用的国王，他身边唯一敢说真话的是一个宫廷小丑。无独有偶，在影片《李尔王》中，唯一愿意把真话说给王听的是一个傻子。