第8章 成功的物流模式(1)
低成本高效率的物流模式是沃尔玛成功的关键因素，这为沃尔玛实现低价竞争提供了有力的保障。科学而快捷的商品配送、技术先进的物流管理系统、近乎完美的分销体系，都是沃尔玛多年来威霸全球零售行业的秘密武器。正是有了如此巨大的保障，沃尔玛的存货不需太多，可将原先占据资金的运转量转化为高效率的货物添购，同时也更能精准地掌握到货时间，从而将更多热卖商品送上货架。所以，沃尔玛的商品售价即使比同行业便宜3％，还能获得同样可观的利润。
1．建立配送中心
必须记住：我们首先是商人，然后才是技术人员。
——沃尔玛
沃尔玛早期的配送系统非常简单，随着每一家新商店的开张，进货与配货的问题也越来越麻烦。山姆·沃尔顿当时的困境是小型商店容不下厂家送来的大批商品，所以他必须建立自己的仓储系统。即便他愿意借助分销商的帮助，但他所在的小城镇过于乡村化却是不争的事实。沃尔玛副董事长唐纳德·索德魁斯特说：“当时货车运输公司没有确保送货至小市场的计划，因此我们的配货体系就必须有合理可靠的配送过程，为此，山姆·沃尔顿只好租下本顿维尔商店旁的停车场，让工人们把运到的货物在那里重新分装后，再用送货车分送至各家商店。”
到了20世纪60年代中期，山姆·沃尔顿意识到他必须建造一座仓库，他需要有人帮他设计出更好的配货方式，即使他当时已能根据商品库存报表了解商品库存情况，并能加以运用，提高销售额。1968年，当山姆·沃尔顿和海伦飞抵奥马哈，参观纽贝里连锁店的一个发货中心时，他们说服了中心经理鲍勃·桑顿前往本顿维尔担任沃尔玛的仓储主管。
之后，桑顿在沃尔玛的第一年都是在参观或考察全国各地的配货中心，并拟定了兴建一个10万平方英尺（1平方英尺约等于0．09平方米，下同）的仓库和综合办公室的计划。然而有一天，山姆·沃尔顿却对他说：“我觉得现在还不能兴建配货中心，但是别担心，我还有很多工作要拜托你。”桑顿一时间目瞪口呆，但仍继续进行他的规划。最后，山姆·沃尔顿在与众人参观过威斯康星州的首家计算机控制配货中心后，终于同意兴建一个类似的配送中心。
但是，山姆·沃尔顿不愿扩大沃尔玛经营所支付的费用，让自己承担巨额债务，过度的节俭导致了他的决策失误。山姆·沃尔顿花费52万美元兴建了首座大型仓库，但在1969年年底开业的当天就已证明其规模太小，不敷使用，此配送中心所处理的运往商店的货物量还不到一半。结果不到一年，山姆·沃尔顿又得花钱把它扩建到1．2万平方米，花费的金额比最初直接兴建时还超出许多。此后，山姆—沃尔顿汲取教训，在沃尔玛技术改造时，就懂得了收敛这种“节省”的心态。
2．无缝物流体系
沃尔玛所购的产品从工厂到商店货架，这种产品的转移应当是尽可能的平滑，就像一件外衣一样没有缝。
——沃尔玛
在物流配送方面沃尔玛向自己提出了一系列挑战，其中的一个挑战就是要建立一个“无缝”的物流体系，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。“无缝”物流体系指的是使整个供应链达到一种非常顺畅的链接状态。
（1）“根系”状网络
要实现“无缝”的物流体系，首先要保证零售企业的各个分店和总部之间的相互联系是无缝的。通过建立一个“根系状网络”，确保企业内部物流的顺畅。
不管是在美国本部还是世界其他地方，不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛运作物流业务的指导原则是：百分之百一致和完整的物流体系，把所有的物流过程集中到一个根系状结构之下。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，从而保证整个供应链的运行是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。做到这一点，就能节省下每一个环节上可以节省的钱，而整个链条、整个环节就可以节省不少成本。
这种根系状网络是通过在每个分店建设网络形成的。任何一家沃尔玛分店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连。分店的所有商品都利用条形码通过计算机进行跟踪，每一件商品的销售也会即时通过与收款机相连的计算机记录下来，沃尔玛的工作人员就能方便、安全又快捷地了解每天的实际销售情况。
以深圳的几家沃尔玛分店为例，店内所出售的商品都是通过条形码来确定价款的。例如水果、面包等都能通过称重或包装时随即提供的条形码来确定价款。店内的计算机与总部相连，通过卫星传输，各分店随时可以查货、点货、拨货以及进行信息交流。
总部系统每天向各个分店提供订货建议，然后下载到沃尔玛在世界各地的办公室当中，分店经理在建议的基础上根据分店具体情况做一些数量上的变动。同时，世界各地沃尔玛分店的订货信息也可以传送到沃尔玛总部，而总部则通过同样的电子交流方式来和供应商进行联系。
（2）零售链接系统
所谓配送，就是将各分店所需货物在规定的日期安全、准确地送达。20世纪90年代初，沃尔玛在公司总部建立了庞大的数据中心，公司的所有门店、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链运作。因而，沃尔玛又被称为是“零售配送革命的领袖”。
沃尔玛有一个非常有用的零售链接系统，生产厂商和供应商可以通过这套系统进入沃尔玛的计算机配销系统和数据中心，直接得到其供应的商品的流通状况信息。如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知，等等。以此作为安排生产、供货和送货的依据。数据中心还存储着过去的数据，供应商可以了解到今天、昨天、上个月甚至上一年商品的销售情况，而且这些数据在24小时之内就会更新。通过零售链接，供应商们可以根据销售情况来决定生产和销售，保证以较低的价格向沃尔玛源源不断地提供他们的产品，从而使沃尔玛的整个物流过程成为一个“无缝”的物流体系。
（3）“无缝”的配送中心
要建立“无缝”物流，除了应该具备一个比较成功的物流循环系统之外，对配送中心的要求也是相当高的。沃尔玛的配送中心建设包括以下内容：
①只设一层。沃尔玛的配送中心规模都相当大，但都只有一层，从而保证沃尔玛的商品能够快速流动。沃尔玛希望商品能够从一个门进从另一个门出，如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。
②采用传送带。在货品卸下来以后，沃尔玛的工作人员要对货品进行一些处理。如果处理好几次，成本就会提高。为了使配送中心能够高效运营，沃尔玛使用了一些传送带，让产品能够非常有效地流动，确保不需要对商品进行重复处理。这种一次性的处理方式保证了物流的“无缝”运作，尽可能地降低了成本。
③不同的箱子和不同颜色的信号灯。沃尔玛的传送带上有一些不同颜色的信号灯，有红的、绿的、黄的，员工根据信号灯的提示确定商品应被送往的商店，然后从传送带上取下这些商品，并将取下的商品放入不同的箱子。这样，系统就能够根据各门店的需要做好产品自动分类，进而保证所有门店都可以获得自己需要的货物。
“无缝”化物流首先在体系上保证了沃尔玛高效的物流速度，确保了沃尔玛所有分店的充足货源，进而加快了商品的流通速度，减少了运营成本。
3．交叉装卸方法与快速的运输车队
如果货物晚上送达商店，商店就可以利用这个时间段把货物卸下来，而不会打扰商店白天的运营。另外，这种24小时的运作有利于沃尔玛更好地管理运输时间，更有效地节省时间，提高效率。
——沃尔玛
沃尔玛采用交叉装卸法进行货物配送。所谓交叉装卸法，就是将商品持续不断地送到公司的配送中心，在仓库中进行分类、再包装，最后发送到各个分店中。采取这种配送方法，货物在仓库（配送中心）的时问很短，一般不会超过48小时，不但可以减少公司正常库存条件下所付出的成本，而且可以获得大批量购买所带来的折让。
采用这种配送方法，其成本只相当于正常情况下的50％，均摊到商品上的成本自然低于其他商家，商品出售的价格也因此更具吸引力。沃尔玛销售的商品，87％左右是其配送中心提供的。
配送中心的职能是负责将从供货商处运达的大量商品配送至各分店。沃尔玛把这种大型配送中心所进行的集中以及转运配送过程叫做“转运”。交叉装卸法之所以能够正常运作，得益于高效的配送中心和高速的转运速度。
配送中心位置的选择十分重要，它直接关系到成本、运输、采购等多方面的问题。沃尔玛选择配送中心地址有以下三个标准：
（1）从距离上看，配送中心到所负责的门店的路程不应超过一天，从而保证配送的及时性。
（2）从位置上看，由于沃尔玛的门店位置不是根据城市的大小来确定的，在一些乡村也有沃尔玛的分店，因此它的配送中心一般不会在城市里，而是在郊区，这样有利于降低配送成本。
（3）从面积上看，一个配送中心的面积一般达11万平方米，员工近千人，将近85％的货物通过配送中心发送。正常情况下，一个配送中心要负责多个门店的货物配送。
通常，配送中心从地面到屋顶都堆满了各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。
配送中心里的每样商品都有条形码，从其储存直到被运送出去，一直有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况。
配送中心的员工一天24小时轮班工作，一刻不停地忙碌着。配送中心的一头是一个带有装卸门的运输码头，可同时为30辆卡车装货，另一头则是收货码头，约有135个供卸货用的车位。另外，有大约8．5英里长的激光引导传送带导入和运出货物。当一切以全速运转时，红色的激光到处闪耀，旁观者只能看到在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子。
这些配送中心每天可以保持8000种产品的转运配送，在繁忙的日子，传送带要运送大约20万箱货物。每一个星期，沃尔玛可以处理120万箱的产品。
高效的配送中心大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往门店的成本只有3％，而竞争者则需要4．5％～5％，这就保证了沃尔玛在以低廉的价格出售自己商品的同时，还能获得与竞争者同等甚至更为丰厚的利润。
沃尔玛拥有庞大的运输队伍：近20个配送中心拥有2000多辆公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车，是美国乃至世界上最大的私人商用车队。
（1）填得满满的大卡车
到过美国的人都会对那些在公路上匆匆来去的沃尔玛大卡车印象深刻，这些大卡车就像是16米长的货柜，比集装箱运输卡车更长、更高。它们都是沃尔玛的自有车辆，司机也是沃尔玛的员工。沃尔玛总是把卡车装得非常满，从卡车的底部一直到顶部，每立方米空间都被产品填得满满的，这样就能最大限度地节省成本。
（2）24小时运作的车队
沃尔玛的物流部门24小时工作，同样，沃尔玛的运输车队也是如此。沃尔玛认为，如果货物晚上送达商店，商店就可以利用这个时间段把货物卸下来，而不会打扰商店白天的运营。另外，这种24小时的运作有利于沃尔玛更好地管理运输时间，更有效地节省时间，提高效率。
（3）对车辆进行全球定位
沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都能知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远；他们还可以精确到小时来了解某个产品运输到什么地方了，还有多长时间能够运达商店。
一旦沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。有一年，时任公司总裁的大卫·格拉斯让当时还是主管运输的副总经理的李·斯科特试着在一天内找到车队的每辆卡车和拖车，以此来验证他能否做到这一点。不出格拉斯所料，李·斯科特很快就做到了。正是通过迅速的信息传递及先进的计算机跟踪系统，沃尔玛能够在全美范围内实现商品的快速运输，进而保证了各门店能够及时地得到商品供给。
（4）“安全第一，礼貌第一”的司机
卡车是沃尔玛整个供应链当中相当重要的一部分，卡车不仅成本昂贵，而且运输过程中容易发生事故，比较危险。这就要求沃尔玛必须加强对运输车队的管理，保证卡车自身的安全。
沃尔玛的车队有3700多名司机，为了实现对他们的有效管理，沃尔玛提出“安全第一，礼貌第一”的口号，并要求卡车司机严格遵守交通法规。同时，每一辆沃尔玛的卡车上都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机违章，包括越红灯或者违章驾驶，任何人都可以根据车上的号码来举报。此外，沃尔玛还定期对公路进行调查。
这些措施使得沃尔玛的车队每一次运输可以达7000～8000公里，多次保持300万公里无事故的纪录。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的成本。
另外，在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，沃尔玛的卡车司机也乐于相助。因此常常有人打电话表扬沃尔玛的司机给予他人的帮助，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则。
沃尔玛的高效运输车队使得其整个物流体系成为沃尔玛的招牌，保证了沃尔玛能够长期以比竞争对手低很多的价格向消费者提供商品，从而取得无与伦比的领先优势。
4．高级管理系统
人们错误地以为我们是属于零售业的，而实际上我们是属于配送这一行的。沃尔玛做到了在短短72小时内把货物从装卸台运到顾客汽车的行李箱里。
——沃尔玛
相较于其他同业均采用分销系统向诸多的商家供货，沃尔玛早期的分店却常常处于无人提供货源的窘境。1968年至1976年是沃尔玛发展分销系统的重要时期，罗恩·迈尔到任后，引荐了罗伊斯·钱伯斯担任沃尔玛的首任信息部经理，两人共同为沃尔玛建立了第一套高级管理系统，此系统使沃尔玛随时都能和各商店保持紧密的联系。