第2章 把低价格做到最低(2)
定价有助于为顾客营造一种享受低价、令人兴奋的购物体验。食品杂货和日常商品的天天平价使得沃尔玛的超级购物广场成为顾客喜爱的购物场所，它为顾客提供独特而有吸引力的购物体验。
沃尔玛的低价策略让消费者愿意开车舍近求远前来购物。沃尔玛1990年进入了衣阿华卅斯托姆湖城，一个地处衣阿华州西北部的人口为8500人的小县城。在那以后，斯托姆湖城有一家音像店、一家杂货商店和两家小折扣店倒闭了，但是当地有些商人说他们的生意还不错。事实上，当地的经营者说沃尔玛更多地影响了靠近苏拉皮兹和伦布兰特路的社区小零售商，而不是当地的那些商店。
在小中城镇开一家折扣店可以促进当地零售业务的扩展，凶为这样当地的顾客就不会到镇子以外的地方去购物，而镇子附近的居民也会被吸引到折扣店来购物。不幸的是，折扣店不断增加，直到当地的市场饱和，这使得有些城镇的商业区反而比以前缩小了。当消费者越来越多地去大型折扣店购物而很少光顾当地的商店时，附近那些没有折扣店的城镇的销售量会减少，人们的消费习惯也会改变。
而沃尔玛的到来并没有使在斯托姆湖城独立经营的5家药店中的任何一家倒闭。“自从沃尔玛在我们这开店以来，我们的生意更好了。”药剂师托尼·邦特说道，他的父亲于1955年开了一家汽车药店。“一旦人们发现沃尔玛不能在营业时间结束后开处方，不送货上门，也不让赊账，他们就又回到我们这儿买药了。”这说明，如果一家独立经营的商店始终保持它的全方位服务，是可以生存下去的。
4．改变零售业的规则
你不是在和沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到你能承受的最优惠的价格。不要为一个商贩而感到难过……他自己很清楚一件商品可以卖多少钱，我们要让他出个最低价。
——沃尔玛
沃尔玛有把某行业的零售业市场整个颠倒过来的影响力。美国当地的书店，无论是开在大学内还是开在大学附近，曾经是大学生购买课本的唯一渠道。因为没有竞争，它们基本上可以随意定价，这使得这些小小的大学书店有完全的定价自由和市场优势。沃尔玛和其他网络书商通过因特网大举进军大学教科书市场后，大学生们在自己的宿舍里就可以订购到全新的课本，而价格只相当于学校书店二手教科书的价钱。所以，在和沃尔玛竞争的世界里，没有哪个行业不面临着潜在的危机。
沃尔玛销售药品、汽车产品、书籍、珠宝、园艺产品、食品杂货、玩具、运动用品、服装、糖果、杂志、工艺品、宠物、花卉、办公用品、游泳设备、涂料、录像器材、DVD等等，沃尔玛不仅仅是在争夺市场，它正统治着其中一些市场，占据了巨大的市场份额。在一家店里经营如此多样的商品，并且把一切打理得井然有序，背后支撑它们的物流服务令人惊叹。以上所有的业务经营结果需要雇员们在365天每天24小时不停地轮班工作才能取得。从物流的角度来说，品种如此繁杂的商品，这么困难的物流任务，要把它做好几乎是不可能的，但是这项工作在沃尔玛遍布全世界的商店里每一天都在很柏效地进行。
要理解像沃尔玛这样的零售商所拥有的购买力和价格优势，我们先要看看它们是怎样做到的。绝大多数的零售公司都被迫从批发商或某些产品的分销商那里买进自己需要的商品。批发商和分销商扮演着“中间人”的角色，它们首先从厂家直接大批量进货，然后让个体零售商来这儿进货。这使得批发商可以拿到一个较低的价格。然后，它会在卖货给零售商时规定一定的购买量，当然还会提高产品价格。过去，批发商、分销商、零售商和平共处在这样个共生关系巾，零售商可以利用批发商和分销商强大的购买力实现互利。很长时间，在零售进货领域都维持着这样一个局而，直到沃尔玛进入零售业并改写这些规则。
在沃尔玛不断发展壮大的过程中，因为要自动补货的缘故必须加决实现和生产方的直接沟通，而且踢掉进货过程中的第三方也有助丁降低成本。批发商有时会收取高达货物价值3％的佣金却不提供任何看得到的附加值。沃尔玛决定只要可能就直接向厂家进货。由丁沃尔玛臣额的销售量，它可以把一个厂家生产的所有产品一次都买下来。许多情况下，沃尔玛买进的产品数量比一家批发商或分销商买进的数量还大。这样，沃尔玛从厂家进货的价格比批发商或分销商的还低。
由于自己强大的购买力，沃尔玛某产品的零售价比批发商或分销商在同一生产厂家进同样的货的价格还要低。讲到沃尔玛的市场竞争优势，许多零售商甚至可以从它这里进货再卖出去，这样沃尔玛的竞争对于当然会有麻烦。和沃尔玛竞争的零售商们因为高价销售与它同样的产品而被击败。与批发商和分销商相比，那些小零售商可以从沃尔玛花更少的钱进货，这真让人觉得可怕。它们在竞争中显然不在一个层次上。
坐落在百货购物商场或市区商业街的书店的情形也可以说明这个情况。当一本畅销书问世时，小书店一次可能会进几十本，而沃尔玛会进几千本。由于自己很高的购买力，沃尔玛售书的价格比小书商从出版社买进同一本书的价格还低。一旦当地消费者意识到沃尔玛的书价有多便宜，他们就再也不会光顾那些独家经营的小书店了。这时，沃尔玛便成为镇上唯一卖书的地方，供需都在掌握之中，而顾客可能最终就要买高价书了。如果在当地没有或几乎没有竞争，沃尔玛就可以自己抬高售书价格了。像这样的价格进攻可以发生在沃尔玛店里销售的每一类产品。这种现象使得当地零售商纷纷落马，因为它们的顾客都流失了。
不管是什么商品，商品价格的力量都可以使你的竞争对手处于明显的不利地位。这就是沃尔玛的买进、定价的哲学。
5．最低的沃尔玛价格
沃尔玛要求供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25％。
巨大的规模和雄厚的资金实力供沃尔玛在谈判桌上取得了绝对优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
——沃尔玛
在沃尔玛，购买人员都是训练有素的葛朗台式的谈判高手。他们不能收取卖主的任何好处，比如请吃饭，甚至一顶免费的棒球帽都不能接受。生意的成交主要取决于商品数量、及时的交货和价格。和卖主的关系自然重要，但是生意的继续要去看他们能不能削尖脑袋报出最优惠的价格，而且在第一次要求报价时就要给出最低价。如果做不到这一点，就会被报价更低的供货商所取代。竞相出价会受到鼓励，常常会见到卖主们互不相让的场面。在沃尔玛，每一个部门的员工都习惯于讨价还价。很多沃尔玛商场主管们都接受过着名的谈判专家切斯特—卡拉斯的培训。他说：“在商界，你不会得到你应该得到的东西，你只有通过谈判来得到。”对于供货商们的对外公开要价或者是提出的报价，沃尔玛的采购员在和他们砍价时绝不会脸红。采购员杀价的对象包括保健或福利产品的供货商、临时工服务部门、办公用品供货商，甚至包括药品筛选服务部。公司签订的价格合同也包括差旅费用部分，像租车、住酒店、乘坐航班。当采购员为沃尔玛工作时，他就不记得有哪次当他对某个报价提出质疑时没有得到减价的。他不管其他的生意人为某个产品和服务付多少钱，他要求得到一个最低的沃尔玛价格。
现在是沃尔玛的产品或服务的供货商，并不等丁它们将米还会是。沃尔玛采购员可以给供货商的最好建议就是在第一次要求报价的时候就给出他可以承受的最低最优惠的价格。玩花样、装模作样和绕圈子不仅不受欢迎，而且会被视为是不正直甚至是不诚实的表现。不诚实是一种让自己的产品从沃尔玛下架的最快方式。缺乏诚信也会使供货商的商品一开始就不能进入沃尔玛的商店。
沃尔玛从卖家拿到产品的价格比它的竞争对手要优惠。这一点儿不会改变，除非有个竞争对手买进更多的产品，不过这几乎不会发生。沃尔玛的低价进货促使其销量增加，利润也随之增加。如果沃尔玛和其他竞争对手从同一个卖家进货，那么那些零售商就处于竞争劣势。
6．珍视每一美元的价值
我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱；每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿认为，应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。他改变了全美零售商和顾客之间的买卖方式。比方沃尔玛以80美分买进货品，如以1美元的定价出售，其销售量是以1．2美元为定价的3倍以上；虽然每件商品所赚的利润只有按1．2美元定价的一半，但由于卖出3倍的货物，反而让总利润大为增加，而这正是折扣销售策略的优点，即经由降低售价扩大销售额，并使所得利润大于以较高售价出售货物时所得的利润。
沃尔玛旗下的各商店均采用“薄利多销、天天平价”的经营策略，其锁定的？消费对象是中低收入的大众阶层。几十年来，沃尔玛始终坚守为顾客节省每一分钱的经营原则，甚至更以“低价销售、保证满意”作为企业经营的宗旨，并将此原则写在各商店的招牌旁。山姆·沃尔顿认为，低价销售是零售业未来发展的主流，唯有实行真正的低，介策略才能赢得顾客，当然这也是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手的重要原因之一。
在沃尔玛的经营中，山姆·沃尔顿坚持商品售价都要比其他零售业者便宜，更提倡低成本、低费用结陶、让利给消费者的经营理念。创业之初，山姆·沃尔顿在缺少资金的情况下，自己带领员工动于改造租来的旧厂房，并研究降低存货、减少成本的方法，为实行真正的折价销售奠定成本基础。当时山姆·沃尔顿将沃尔玛的目标利润定为30％，之后更降到22％，即使其他竞争对手维持了45％的利润，但沃尔玛却争取到了大批的顾客。另外，1983年开办的山姆·沃尔顿会员店是实行会员制的商店，只要顾客交25美元，就能以会员身份用批发价格购买大量商品。虽然其整体的商品销售利润仅为5％——7％，但此超低价策略却大大提升了销售额。
既然要执行低价销售策略，当然要先降低成本。当时多数零售商的货源均来自中问商、批发商或分销商，且需支付对方15％的佣金。所以山姆·沃尔顿直接从工厂进货，大幅减少进货时的中间环节，终于将价格压至最低。同时，在商品采购中，他放弃商品系列化的原则，仅仅采购几个优质品牌，因为他发现商店的80％的销售额是由20％的商品创造的，若能按此比例署购商品，不只有利于价格折扣，更可降低管理上的难度。更重要的是，沃尔玛并不会肆意损害供货商的生存，借以增加自身利润，而是与其建立友好融洽的合作关系，并保护其应得的利益。比方其他同业与供货商的交易是甲均45天付款，而沃尔玛平均29天就可付款，使供货商愿意提供沃尔玛最优惠的商品进价。