第6章 改变旧的管理思维模式(1)
人控与程控的不同
程序管理能够照顾到百分之九十九的问题，而领导的任务则是要确保那余下的可能是决定性的百分之一不致陷于俗套。
——罗杰·福尔克
二十多年来，中国企业对公司的控制大多数由人来完成，这使企业在短期内迅速发展的同时，由于资源共享问题的日益显露，造成了整体的不经济。而人控的另一个严重的后果随着各企业重要员工的流动也显现出来，给企业带来巨大的风险。以流程管理的形式来控制的跨国公司成为中国企业管控变革的方向。
（1）以能人来管控的中国公司体系。
中国企业对公司的控制绝大多数是由人来完成的，而世界级的跨国公司则是通过制度和流程系统完成的。
以能人来控制公司，结果产生了以领导者为核心，各层管理者针对上一级负责的管理格局。这十分类似于中国古代的诸侯分封。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但无法对企业进行质的提升。虽然从表面上看，可能企业红红火火，但其隐患也是十分明显的。
以能人来管控的模式，从整体上讲，企业小还可以，一大了就会存在资源共享问题，会产生内部竞争，从而造成整体不经济。其次，这样做风险极大，完全依靠人来管理，领导者必须花费精力来安抚这些能人。一旦领导者手下的能人有了良好的机遇或更好的选择，他们要么自立山头，要么另谋他就。带给企业的直接影响是技术上的外泄或业务上的损失，而且是极为严重的，往往不是给原企业带来新的竞争者就是壮大了原先竞争者的实力。
第三，它不能培养员工的职业感。在中国企业里的员工，其雇佣思想远比敬业精神要强，特别是在人员流动频繁的今天，当对手开出更好的条件时，对很多企业的员工来说，就意味着个人的发展机遇；而重要员工的“跳槽”，对企业日常经营产生的影响不仅仅是效益问题，甚至是整个公司的人心稳定。
缺乏制度和流程的中国公司管控体系，在做大做强的道路上举步维艰，很多公司因此被市场淘汰。要想使企业迈向世界级之路，就必须在管控上进行根本的变革。
（2）传统的“中国式管理”无法产生世界级企业家。
什么是世界级企业家？美国小布什总统曾考虑停止征收遗产税，可是有两人登广告反对，一个是微软的比尔·盖茨，一个是巴菲特。他们说：“我不能允许我的第二代不劳而获。”这就是世界级企业家。简单的广告的背后是支撑美国近百年发展强大的人文精神。
世界级企业家就是能创建世界领先企业的企业家。这个领先，是指首创与第一，而不是第二；是带领全球行业进步的龙头，在他的前面没有可模仿的现成的技术、现成的模式。按照这个定义，所有模仿即后发优势企业，不论其规模如何，都不足以成为世界级的企业。因此，自由思考、创新精神才是世界级企业家的基本功。人格的独立性的管理才是世界级企业的根基。而传统的“中国式管理”的“修己安人”之法能培养出这样的精神吗？从根本上讲，传统的“中国式管理”与企业精神是背道而驰的。
我国四书之首的《大学》里有这样一句话：“其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。”什么意思呢？就是说根本问题未解决而枝节问题处理好的情况并不存在。对企业管理而言，什么是根本问题呢？那就是企业家的精神。没有产生企业家精神的文化土壤，如何能指望培育出真正世界级的企业家呢？不幸的是，“中国式管理”在本来已经酸化的土壤中加入了一种碳酸饮料，喝起来可口，渗透进去则会让中国企业更早死于萌芽期。
有人说日本就是受了中国传统的儒家文化的熏陶才发展起来的，所以中国的企业应该以“中国式管理”为主。而实际上，对于日本而言，由于没有中国这样的历史沉淀，所以谁先进就学谁。学习唐朝时的中国，和学习20世纪的美国，对日本而言，并无什么民族自尊心上的区别。20世纪90年代，日本经济大有赶超美国的势头，所以日本也出现一种日本式管理的热潮，和今天中国式管理的背景如出一辙。一个简单的道理就是，日本近百年是被不断注入了西方现代管理思维才成就了第二大经济强国。
其实传统的“中国式管理”的倡导就是在旧瓶上贴了个标签而已。企业家们首先要剥开这个瓶盖，看看里面究竟装的是什么东西？
“修己安人”被视为中国式管理的根基，其来源于传统知识分子修身、齐家、治国、平天下的理想。我国古代思想家老子提倡“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨”的治国方式，认为无为而治乃是管理的最高境界，说得通俗一点就是：老百姓越蠢，国家越容易治理。儒家虽然认为国家需要贤人来治理，但也认同了道家愚民的管理思想。不同的是，老子认为管理者与被管理者应该都是“蠢猪”，而孔子认为管理层应该是精英，而被管理层应该是“蠢猪”。这种中国管理文化的“精髓”也被传统的“中国式管理”继承而且发扬了。
企业是工商文明的产物，其目标是创造价值。而“安人”之道显然是在一个稳定、非竞争文明下的管理需求。虽有可借鉴之处，但与企业目标是风马牛不相及。企业是在竞争中成长的，其边界随时有其他竞争者入侵。以安人为目的的管理的基本前提条件已经不存在，这时以“安人”为目的显然是违背了现代企业的宗旨。更有甚者，“安人”本来就是一种试图将自己的意识加于他人的管理方式，看似温情关怀，实际是员工人格独立性的丧失，最终让企业失去创新能力。“安人”这种对中国企业管理目标的误导，是对企业家精神的严重腐蚀。
所有的传统的中国式管理，都围绕着一点，那就是如何更有效地让人成为工具。所以，无论是宽容的授权，还是领导的独裁，在本质上并没有改变员工是工具的思维，正是这种思维注定了企业难以成为世界最前沿的创新者。
在谈论企业的管理模式时，不可分离的是社会的人文环境。但我国传统的管理思想，从本质上讲都是把人当成实现天下大治的手段，这种不以人为社会进步的目的的管理思维，是担当不起培育世界级企业的重任的。
中国的企业家们看到的是美国企业的强大与先进，但这只是美国甚至欧洲几百年思想进步的结果而已。先有文艺复兴，后有制度改革、工业革命。看不到世界先进企业家背后的人性的光辉，想以玩弄人性弱点的传统“中国式管理”来催生世界级企业家，那是没有成功可能的。
海尔流行一句话：“要想一滴水不干涸，惟一的办法就是把它放到大海里去。”同样的，中国优秀的管理文化和思想，要想发扬光大，唯一的办法就是融入到世界的文化与管理思想中去。
管理实践：
勇于抛弃传统管理思想中的糟粕，认真研究现代企业管理的思想，才能够造就真正的世界级企业家。其实，在中国已经有一批睁眼看世界的企业家。在未来，中国一定会出现世界级企业和世界级企业家，但这决不会是那些抱残守缺的人。
拆毁所有阻碍沟通和找出好办法的“高墙”
真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说。也就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。
——杰克·韦尔奇
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
管理在某种意义上来讲也是一种交流，管理者将管理的信息发布出去，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息传播的途经通畅与否，直接关系到管理的成效。
然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。
好在，这一局面正在改变，越来越多的管理人员意识到了沟通的重要性。
原通用公司CEO杰克·韦尔奇，当年竟差点因为壁垒森严，信息不畅的弊端而离开通用电器公司。后来，等他坐上通用电气首席执行官的位置之后，所做的重大决策之一就是拆除壁垒，痛击官僚主义。
他在1981年被任命为公司首席执行官。他打破了公司的等级制，削减公司总部职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神。在他看来，中层管理人员的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者。”
他其实是希望每一个中层管理者，可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。
他向来主张恢复公开交流：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。”
韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他对通用电气公司的内部决策所作的指示里就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息……一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”
在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。
在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下他的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此做出回应，那么就没能建立起沟通渠道，而仅仅是一个形式而已。网络的发展，实际上为沟通打开了更大的空间。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
第一，文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。
第二，组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地位障碍，空间距离障碍，交流网络障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
第三，心理方面的障碍及其消除。
（1）认知障碍。主要表现在：过高地评价自己或过低地评价自己。在组织中，部属对自己评价过高，就会表现出一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。
（2）情感障碍。主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
（3）信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
（4）态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。
（5）性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。
组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能水平多么高超，产品的价值多么令人瞩目，缺乏有效合理的沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。现代企业的管理过程，越来越重视沟通。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通之间的藩篱，那我们将在封闭中自生自灭。
管理实践：
现在企业的管理过程，已经逐步趋向沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果我们还没有重视到这一点，从不理会沟通的重要性，那我们将在封闭中自生自灭。所以，我们应把工作归于实务而不是幻想。