第3章 管理得越少，管理得越好(2)
其实，管理者把事情交给部属，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现状方面下工夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于工作，而无法对将来做计划，那什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。
某建设公司的营业科长谭先生，他桌上有着堆积如山的文件，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件为部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都能愉快胜任。
谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅科内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。当然，这样谭先生就有充裕的时间，再去做新计划的推展了。
所以，管理者只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。
商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。比如：三国时的诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“政事无巨细，咸决于亮”，终于积劳成疾，过早谢世。
可见，管理者把任何事情都揽在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤部属的工作热情：“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了。”部属在这种思想影响下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟。忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
日本松下公司从1971年至1972年，出现了一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机，然后输入日本。开始松下公司的一些职员对此举不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科科长的国水昌彦说：“那时日本松下一年出口二万台空调机，再在马来西亚建立年产十万台的空调机工厂，并且要求其中90%出口到包括日本在内的各国，对此，我们非常吃惊。这样太不合算！可上面强制性让干，又不能不干。拼命干吧！幸亏当地劳动力便宜，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。”
松下在马来西亚建立空调机厂，利用当地大量而便宜的劳动力资源，他还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为：“在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上，并受到当地人尊敬的人。”为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。该人是当地电力公司总经理、王族成员。松下授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样松下公司既促进了当地经济技术力量的发展，也增加了当地就业和税收，并使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。
只有善于使用分权术的领导，才能腾出时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很有讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要只给部属一些鸡毛蒜皮的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；要定事定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用好的，也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验，否则必败无疑。
管理实践：
正如我们都知道的一样，一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该有运筹帷幄，决胜千里的大气风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治”，在这里“无为”应该理解为放手给下属，解放自己的精力和时间，不该管的事别管，去做一个决策者应该做的事情。这才是领导者的最高境界。
不要介入派别之争
一个很老练的企业负责人在危险发生之前都有预感，老早就懂得远离危险地带。
——南川和雄
企业的发展壮大和持续稳定的进步，需要的是企业上下齐心协力，才能有足够的力量和能力面对残酷的竞争。但是，不论企业的规章制度如何规范，物质报酬如何丰厚，在企业里还是会产生一些内部的小团体和小帮派，如果这些小团体和小帮派和企业大方向的思想不统一，利益不一致，就有可能危害企业的发展，甚至是生存。
企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在争执和分歧。因此，帮派和一些团体的产生，也就不足为奇了。帮派的组织总是多样化的，人多嘴杂，搬弄是非，进而产生利益冲突。它们要么有着和企业不同的价值取向，要么就是在企业内部存在某种潜在的利益牵连。如今，这样形式的帮派和团体在各个企业都大大小小的存在。
产生帮派的原因有很多，总结起来可以分为几种：
（1）因为公司管理者和分工形成的帮派。
这是最主要的原因：一些人为了维护自己的利益和地位，为了获得职位的升迁，采取拉拢管理者和下属的办法，形成了帮派。产生这种帮派，是由于企业的管理松懈，以及公司内部的权、利、责出现了失衡。例如一些管理者偏爱自己比较喜欢的员工，而对其他员工则关注不到，导致他们消极情绪的滋生，产生抵触态度，很容易形成一群，组成一个自己的“组织”，来弥补在上级那里得不到的关心和共鸣。
（2）公司的奖惩措施不严密。
公司的激励体制没有做到客观公正，赏罚不分明，或者因为上级的奖励承诺没有兑现等等，这会影响到员工的工作态度，于是有怨气的员工都会聚集在一起，互吐苦水，从而形成帮派，在背后诋毁公司的信誉或者对上级说三道四。
（3）领导者的个人问题。
由于个别领导的性格和习惯差异，导致员工在工作中对领导产生不满情绪，却无处发泄。于是，一些有共同感受的员工就凑在一起，形成一种团体。
（3）少数员工的习性形成的帮派。
有些员工好奇心较强，工作时他们探听小道消息，编造八卦新闻来吸引别人的注意；或者对同事的行为指手画脚；或者干涉别人的工作，这些人的存在很容易使大家关系分化，形成帮派。
（4）因为特殊原因等形成的帮派。
比如有些员工可能是同乡或者是朋友，以及亲戚关系等等。产生这种帮派是由于企业在人力资源引进和管理方面的一些宽松政策，这样的人存在对于企业来说或好或坏，好的一方面是，他们在一起工作有默契，不会计较很多分配不均。不好的是这些人的存在总是让其他员工在处理工作的时候难免要考虑几方的利益关系，或者因为他们之间互相袒护、互相照顾等，影响了工作的氛围。
内部帮派对企业带来的积极的一面是：不管什么帮派，都有其存在的理由和条件，很多情况下，他们和企业的战略目标及大局利益是一致的，否则，他们不可能存在。从这个角度来说，合理的帮派之间的争斗能够帮助企业维持稳定，就好像国家的多党派一样，一派掌权，另外几派能够对其形成监督，彼此相互牵制又相互合作。
管理者的艺术，在这里要体现的就是一种均衡的牵制，从而实现权力之间的制衡，而如果只有一个派别，那么很容易带动企业走向一个极端。
内部帮派给企业带来的负面影响是：运作效率低下，企业要花费部分精力来调和他们之间的矛盾。因为有帮派，每个派系都有自己的核心群体，不同派系的人员之间很难达到一个团结默契的局面。
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，很容易发生大大小小的纷争。
同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果管理者能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。一位能够控制住局势的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，调解矛盾、化解矛盾，以利于工作的开展。
管理者之间，大部分都是亦敌亦友，无论他们的私交如何。今天，某甲跟某乙是最佳搭档，在办公室里成了“铁哥们”，很有可能几天后，由于某种利益关系，两人反目成仇。
“势力”这一字眼，并不新鲜，也非危言耸听。任何部门、任何单位的管理者，事实上无时无刻都面临着这样的问题：怎样能巧妙地处理好与各种“势力”之间的关系？这就需要管理者发挥其精明的一面：“旁观者清”。
管理实践：
屈原有句名言：“举世混浊而我独清，众人皆醉而我独醒。”这句话放在今天的管理学上也同样适用。一个管理者，要想取得成功，必须要正确处理好与各方面的关系。
企业管理必须简单
最简单的也就是最好的。简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。
——彼得·杜拉克
人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有强；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同时做很多事。因此，在企业管理中，希望达到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企业如果想在竞争中获得生存和发展的权利，最好的办法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势，做最擅长的事。要想变复杂为简单，就要大胆取舍，这是简洁化的成功法则。
简单体现在产品生产和研发上面，就是要替消费者着想，现代营销理念是以市场为导向的，而消费者最看重的就是实用。所以要求产品的功能和技术设计更集中、突出，使用尽量简单化。世界著名的摄影器材业先驱柯达公司率先推出的“傻瓜相机”正是在此思想指导下研发的。他们把需要很高的专业水准才能够运用自如的精密仪器，研制改造成无需手动测光对焦的“傻瓜相机”。他们承诺：“你只要按下快门，其他的事由我们来做。”这相机简单到了连傻瓜都会使用的地步，同时其价格低廉，从而满足了广大消费者的基本需求，完成了照相机发展史上划时代的革命。
随后，柯达公司又宣布不独占全自动相机的专利，这种技术将向全世界所有的制造商公开。正如杜拉克说的：“简单绝不意味着单纯。”简单是一种行之有效的思维方式。其实柯达公司也不单纯，它利用的就是简单的原则，结果随着相机的普及，柯达打开了广大的胶卷、相纸以及冲印服务的市场，以简单的方法获取了更大的利润。
类似于柯达，四通打字机和小霸王学习机都是计算机简洁化的成功典型，并造就了四通集团和中山小霸王集团，当年曾一度垄断中国早期的办公自动化市场。
杜拉克说：“许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。”宝洁的管理层清楚地认识到这一点，他们提出了这样的问题：这个世界需要30余种海飞丝洗发水吗？还是需要50多种佳洁士？“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这是多么让人震惊！”宝洁总裁达克·贾格尔曾经这样说。
找到了问题原因的所在，宝洁公司采用了简单的战略，废除了近30种促销形式，也削减了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品。仅仅头发护理业务一项，宝洁公司削减了一半品种，盈利却增加了5%。
有这样一种说法：一流企业靠什么一流？答案：就是做标准。其实所谓的标准就是简单化。大凡赚钱的企业都是很简单的。比如说可口可乐、百事可乐，它们走的就是简洁化的路子。他们在世界各地建厂，用相同的瓶子装相同的饮料；销售商用同样的营销模式。再比如说麦当劳、肯德基，同样是简洁化的典型。它们在世界各地的连锁店经营模式完全一样，而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商；这是一个“放之四海而皆准”的模式。其实很简单，简单却不能简省。
杜拉克指出：“事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。”不论多么复杂的尖端技术，在工厂里都是被分解成简单的标准化操作的环节，然后由一些普通的工人操作。再宏伟的建筑，都是建筑工人一砖一瓦建起来的。如果企业的每一个普通员工都要高科技人才，那企业得开什么样的工资？这样的产品成本将会有多高？那么还有多少人消费得起？
大多数企业在消费者心目中只拥有一个概念。比如：百事可乐只有饮料这一概念，丰田公司只有汽车这一概念，微软只有软件一个概念，新浪只有网络一个概念，海尔只有家电一个概念。成功的公司或品牌都力求简单，只有这样才能成功。
简单管理就是在看似毫无头绪的事物面前，要有决然的姿态，舍弃一些东西，使管理变得简单却又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。自然秩序的运转必须有一定生存条件，有一定规则。企业管理运作需要形成规范的形式，逐步演变成每个人自然的思维方式，这样组织的运行效率才是最高的，效果也是最好的。任何一个企业或集体，都围绕核心做一件事，知道各个环节上应该做什么、做到什么程度。这样，企业的自然秩序就形成了。这样秩序的好处关键在于每个员工都知道了自己的位子，知道哪个环节应该做什么，知道什么条件下我能做什么，用不着别人去告诉他。这种管理就比较简单高效，这样就是上文所说的，形成了一种自然秩序。
要做到简单管理，你首先需要有善于将复杂问题简单化的能力，换个说法就是有准确捕捉问题实质的能力。这需要你寻找管理的本质和规律，抓住企业生存、发展的要件。其次要求企业自上而下的所有员工，都必须知道自己什么时候该做什么。建立并维护企业自然秩序的运转就是高级管理者的职责，把岗位上的事做到最好就是员工的任务，每个人都有非常明确的目标和做事的标准。这才是企业的简单管理。
作为一名管理者，你可能对好多事情都不知道该如何去做，也并不意味着你要去做很多的事情。你需要做的就是挑选出最优秀的人才，然后授权给组织中的每一个人，给他们提供充足的装备和支持，还要经常提醒大家什么是重点，并且开创一种大家能够认同的环境。如此而已，这就是你的全部工作。只有这样，才能达到预期的简单，企业管理力求的简单，卓越的简单，而不是一种散漫的简单。
管理实践：
作为一名管理者，为了实现成功管理，在你做任何事之前，请树立这样一个信念：管理越简单越好。简单管理就是要简化组织形式，就是要把复杂问题简单处理，就是要运用简单的技巧，发掘员工的最大潜能……总之，简单就是一条永恒的自然法则，简单就是力量，简单就是高效。