前言
我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向不正确的轨道。
——《21世纪的管理挑战》著名管理大师德鲁克
当智能手机开始普及，网络接入速度加快，资费降低，社交平台大规模增长，支付平台全面开放，消费者、供应商、劳动者、平台、地理位置、移动支付等均已准备完毕，移动互联网时代已经全面到来。
互联网对人类的影响使得人类正处于一个经济、社会与技术大变革的时代，“世界近百年来发生的技术变革比人类历史上任何时期都辉煌”。
移动互联网时代不同于互联网时代，更不同于工业时代，它又一次改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维方式。但是在“互联网+”的战略中，管理进化和互联网化转型沿用的管理根基却是上一次工业革命中的基本假设，这难免会把我们的企业引入歧途。
技术进步带动管理进步，移动互联网属性映射到企业管理，使得管理理论和经济理论发生了重大变迁；传统企业与移动互联网产生高度融合，“互联网+”的转型成为传统企业超越新兴互联网企业的绝佳契机；新兴互联网企业不再是颠覆传统企业的重要力量，颠覆传统企业的或许是它们自己。因此，我们将迎来三个重要的变革。
变革一：工业时代的管理理论和经济理论在互联网+时代将会过时
我们来回顾一些重要的企业管理理论和经济理论，这些理论创造了伟大的企业，这些伟大的企业也为管理创新创造了卓越的成绩——通用电气使用管理原理来解决科研混乱的问题，杜邦用投资回报技术取得领先地位，宝洁的创新管理全球领先，丰田善于利用每一个员工的智慧……
但是，你在研究和实践中也会发现：这些理论并不完全适用于急剧变化的移动互联网时代，不足以完全支撑你在移动互联网时代的“互联网+”转型和发展。
时过境迁，在互联网+时代，这些以工业化规模生产为基础的管理理论已经不适合。
下面我们看看已经发生了怎样的改变。
■信息更加对称与消费者赋权。
德鲁克其实很早就指出：互联网最重要的作用就是零距离。因为信息对称，使得消费者能够更加了解产品，有能力参与产品的开发、生产，于是消费者王朝和消费者赋权的时代到来。在商业宗旨变化的今天，企业不仅仅是提供更好的产品和服务，更多的是提供以用户为中心的解决方案，当一个消费者的能力比企业还大，所能影响的朋友（强关系）比企业还多的时候，我们所面对的商业逻辑、观点都发生了相应的变化。
■个性化代替了规模化。
因为有了互联网，消费者所面对的不再是稀缺经济或者超市的几个货架，而是互联网上一眼望不到头的产品列表；因为供应大大增加，消费的个性化需求迸发，大规模的制造变成了规模化的定制，甚至是私人定制。排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费时代已经到来。
■去中心化和金字塔组织结构的倒塌。
移动互联网时代去中心化、去中介化特征凸显，每一个人都是信息的节点，没有中心，领导的职能大大削弱。无为而治、倒金字塔结构、阿米巴组织、海星模式、创客组织层出不穷。
■激励方式的变化。
移动互联网时代的员工不再完全是胡萝卜加大棒之下的螺丝钉，他们有足够的信息掌握企业的核心，有足够的能力聚合一批消费者，有足够的速度响应市场变化，有足够的知识进行自主创新。以工资奖金为代表的激励和约束机制出现了蜕化，取而代之的是KPI取消、挑战性、专业主义、游戏化生存。
■企业的组织边界正在消失。
消费者和生产者的边界已经不是那么明显，企业开始无边界生存。企业内部可以通过移动互联网的工具进行信息沟通；企业外部可以吸纳全球的资源，而移动互联网进一步降低了诺贝尔经济学奖获得者科斯提出的“交易成本”，传统意义上大企业存在的基础正在进一步崩溃，生态性的企业群落正在形成。
泰勒、亨利·法约尔、马科斯·韦伯等管理大师的一系列管理理念和规则组成了现代管理的理论基础。但是，标准化管理在提供精准控制的同时，意味着任何不符合标准的都是离经叛道；目标管理在确保个体与整体目标一致性的同时，切断了目标之外创新火种产生的渠道；科层体系在确保自上而下控制的同时，阻碍了企业每一个节点的水平流动；可预测性的战略制定会降低对非连续性的、突发性的、动态性的环境的敏感度；在以X理论为主的外部理论中，会让我们无法看到责任、荣誉、热情作为个体力量迸发的可能。
一个世纪以来，社会、政治、经济、科技等方面的变化，特别是信息技术、互联网、移动互联网、“互联网+”，令这些传统管理假设开始出现不适应性。特别是到了移动互联网的今天，当用户变成了参与者，当企业的边界消失，当服务变成体验，当员工比你更了解市场，当体力劳动者变成脑力劳动者，企业的战略管理、商业模式、资本构成、人力资源管理等都会发生很大的变化。以工业规模化为基础的管理原则反而成为制约企业创新、转型和发展的力量，组织的活力在这些管理原则背后荡然无存，一切都按部就班，这些多年来没有任何人质疑过，企业就这样走向了灭亡。
我们对变化得越来越快的企业管理原理，以及如何转化为管理的新实务实在是研究得不够，与越来越快的环境变化和趋势，以及“互联网+”的要求距离得越来越远。虽然我们在商学院所接受的教育已经够多了，但是，这些建立在工业时代基础上的管理方式，在以高度不确定性、“破坏性创新”为代表的移动互联网商业环境大变革中是否还足够有用？
变革二：“互联网+”将成为传统企业危境逆袭的绝对优势
第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业，改造和提升着传统产业，创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场。
——工业和信息化部 苗圩
传统企业家恐惧地看到，信息技术、互联网技术，特别是移动互联网技术的发展，以及各种匪夷所思的创新应用，正在搅局传统企业的生存法则。
更有悲观论者以为传统企业会消失，以为百年企业都会像诺基亚一样——我们并没有做错什么，但是我们输了。更有旁观者，十分热闹、开心地围观传统企业与新兴互联网企业的对赌。
是的，历史已经无数次证明了，每次产业变革都会催生一批新模式、新业态，它们会为传统企业带来革命性变化。
移动互联网与传统产业的相互渗透正在深刻地改变着产业的组织方式，改变着传统的生产方式，改变着企业经营的商业模式，改变着企业内部的管理方式，加速形成新的企业与用户关系。例如，大规模生产向大规模定制生产转变，使得企业生产出来的产品不再大量趋同，而是更具个性化；从以传统的产品制造为核心，转向提供具有丰富内涵的产品和服务，直至为顾客提供整体解决方案。
对于传统企业来说，这一切冲击既是机遇又是挑战，因为困局往往意味着机遇。一旦找到“互联网+”这把打破困局的钥匙，就必将迎来新一轮的成长。这次冲击也是传统企业新的春天，就看转型和管理进化的速度和步伐了。
《连线》创始主编、《失控》作者凯文·凯利也认为：一个大企业有固定的流程，有比较成熟的流程，这就会让其中的产品、研发等限制其中，可能达到某一个高点之后就陷入一个局部优势，缺乏内部创新和把握新机会、新机遇的能力。往往看到的一些创新是从边缘的地方起来，存在自下而上的情况，企业内部也是一样。
是的，如果完全自上而下，说好了往哪边走，往往企业是没有活力的，是很僵化的，尤其在互联网变化特别快的产业里面是非常危险的，可能不到一年的时间就会发现落伍了。
但是，如果传统产业的“互联网+”转型成功，其威力是完全能超过新兴产业的。正如《消费者王朝：与顾客共创价值》的作者所称：一些传统的企业并非会消失，而充满活力的互联网企业也未必能存活，一种全新的企业即将出现——传统企业与互联网企业交融，即传统企业的互联网化。
一批有领先意识的传统企业已经开始了转型步伐，颠覆性创新并非仅仅从新兴企业产生，传统产业一样能产生。
第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术的创新成果与传统产业融合，一旦和传统产业相结合，借此改造和提升传统产业，将会创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场，而传统产业是接受改造的对象和其发挥威力的基础。如果没有传统产业，任何“互联网+”和互联网化都将是无源之水。
工业和信息化部总工程师张峰认为：信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统工业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上讲，“互联网+”正成为一种大趋势。
在工业互联网化领域，如果说互联网是人与人、人与服务的连接，那么工业互联网就是机器与机器、机器与人、机器与服务的连接，这将使用户呈几何级数增长。但是，基础必须是传统产业。
新一轮产业互联网化将促进传统产业与互联网产业的融合，其浪潮正在显现着互联网重塑产业链的巨大影响力。“互联网+”在改造传统商业模式的效率之外，还推动了互联网行业向更广阔的业务领域扩散。
不可否认，互联网新兴企业悄然无息地瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式，但是仅有这些变革根本不够，传统企业重要的技术能力、创新能力、生产能力一旦和互联网结合，将会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、荣昌洗衣、华谊兄弟、顺丰等大型传统企业，携带着重资产、大队伍、新技术，已经开始了新一轮的互联网化转型的绝地反击。
组织重构的“互联网+”——擅长管理转型带动经营转型的海尔，对内部组织结构和管理方式进行了大幅度调整，颠覆了传统的企业观念，把每一个人变成创业者。
商业模式的“互联网+”——已经在移动互联网领域有所作为的华为，提出用数字赢未来，通过数字化来重构新商业。
这次“互联网+”的进化，根本不是鹿死谁手的问题，也不是赌博谁输谁赢的问题，而是看谁融合得更快的问题。
洗衣起家的荣昌，瞄准了生活服务的最后一公里，将荣昌门店升级为基于移动互联网和O2O模式的居家服务站；善于守正出奇的万达公司，将所有的网上资源全部给了电商公司，放手让电商去发展，并且将电商业务板块列为战略型的五大板块之一；华谊兄弟收购了银汉科技、卖座网，已经在打通娱乐和互联网的边界；顺丰在全国启动“嘿客”便利店，实现本地服务O2O，进行商品预购、线下体验、快件自寄自取等。
互联网革命如同蒸汽机革命、电力革命一样伟大，蒸汽机和电力革命奠定了整个工业和现代社会的基础，互联网和电力一样，也是基础设施。基础设施一旦普及，先使用电灯的并不一定有先发优势，后使用电灯的并不一定就落后。传统产业的互联网化，将成为传统企业超过新兴互联网基因企业的绝对优势。
变革三：颠覆你的并非是互联网企业，而是你自己
从某种意义上讲，过去的一段时间里，不少巨头轰然倒下，与其说是技术路线选择有问题，不如说是没有跟上互联网时代的步伐。
——工业和信息化部 苗圩
诺基亚巨人倒下，体温尤热；数码相机是柯达发明的，但是柯达并没有抢占到数码相机的“风口”……很多企业具有丰裕的资金、优秀的品牌、顶尖的技术、广阔的市场、强大的成本控制能力和质量保证能力，但是依然失败了。
纵观巨人们倒下的历史，所犯的基本错误，绝对不是资金、技术、市场方面的，而是组织、文化和管理的问题；不是被别人颠覆的问题，而是被自己所颠覆——产业在推进“互联网+”的进步，而企业的组织、文化和管理依然停留在工业时代。
“熟知并非真知”，黑格尔在《小逻辑》中的一句名言表明熟知与真知是有区别的，甚至可以说有着很大一段距离——熟知只是看到了眼前事物的轮廓，而对其内涵却未加深思，因而并非是真知；对过去成功的熟知，或许会成为一种思维定式，对未来和变化失去敏感性，因而制约了互联网化的转型。
创新往往在边缘地带产生，改革往往由问题倒逼。即使你具备了出神入化的互联网思维又怎样？即使你启动“互联网+”又如何？商业模式不改变、企业管理不进化、组织结构不改变、企业文化不更替，技术、资金、市场、规模、品牌……这些曾经的优势，在互联网化进程中甚至会变成弱势。
在今天，“互联网+”的提早起步或许是一种竞争优势；但是到了明天，或许就是竞争的一个基本条件。移动互联网在吞噬传统企业的同时也在吞噬自己，使得自己不停地保持进化和领先，唯此才能避免被无情吞噬。
更重要的是在第三次工业革命——互联网浪潮来临的背景之下，我们需要更多的时间、更多的历练和更多的耐心去迎接这场企业管理进化和转型的挑战。
在未来的发展进程中，移动互联网浪潮带动经济的转变、产业的转变、商业模式的转变以及竞争方式的转变，企业管理的进化和转型将会面临新的要求，而这些要求难以想象。
要么互联网化转型，要么死亡。除了我们自己，谁能阻挡我们前进的步伐？从现在开始，让我们加入这场“掉队即死亡”的战争中，和你的竞争对手在新的同一起跑线上一决高下！
如果你愿意成为其中之一，欢迎你进入本书的世界。