第3章 给你一个团队，你会管理吗？(3)
6不能改变员工的个性，但你可以改变他的行为
俗话说：“人心不同，各如其面。”人与人之间的个性差异很大，不同的人有不同的个性，对客观现实的态度，对同一事件的看法都是不同的。在管理中，针对不同个性的员工，你要做的不是去改变他们，而是想办法转变他们性格带来的不良行为。
张先生被公司调到一个效益糟糕的分店当店长。上任初期，他召开营销会议，一位部属在会议上当面顶撞他，而且态度十分不佳，这位部属说：“你原来的分店和现在的分店，两个地方的情况是不同的，你照搬原来的那一套是没用的。”
这位部属的话让会议气氛有些尴尬，张先生不得不简单地安排了工作，提前结束了会议。散会之后，张先生把那位部属留下来，单独与他谈话。当时他的态度依然糟糕，一副根本不把张先生放在眼里的感觉，惹得张先生想跟他发火。不过张先生还是忍住了，因为他知道发脾气无济于事。
张先生耐着性子问：“你刚才在会议上，为什么要那样说话？”
“没有啊！我一直都是这样说话的，我说话比较直，而且本来两地的市场就不一样，你在那边能做的，在这边不一定能行。”
“好，你的意思是：不同的市场要有不同的经营模式，是这样吗？你的这个想法很好，谢谢你提醒我。”
接着张先生说：“但是，刚才你在会议上当众顶撞我，我觉得非常不妥。你不只让我这个店长很没有面子，而且还干扰到会议的正常进行。这是所有人都在的场合，不是你一个人表演的舞台，我建议你改变你的态度，可以吗？”
见部属点了点头，张先生又说：“我会慎重考虑你的意见，根据两地市场的不同，调整营销战略。我还需要你的想法和建议，要不明天你写一份报告给我，把你对我们店的营销思路说一下，让我做个参考。”
第二天，这位部属敲开了张先生办公室的门，拿出了几页很有价值的建议，并为昨天的冒犯道歉，他说：“我一直习惯了那种说话方式，那就是我的个性，我知道那样显得不礼貌，对不起。”
张先生说：“我喜欢你这样直接发表意见，但我希望在众人面前那样做，你可以私下和我交流想法，私下里你可以直言快语，我不会介意的。”
在企业里，每个员工都有自己的个性，有些个性非常让人反感，如果你想改变他们的个性，那么你是很难成功的。你唯独可以做的，就是提醒他们不要让自己的个性行为，影响了大家的正常工作，影响团队的氛围。为此，你要引导他们适当收敛行为，控制自己过激的言行举止，通过改变行为来表达对团队成员的尊重。下面，我们就来针对几种不良的个性，分析如何引导员工改变他们的行为。
（1）脾气暴躁，经常与人结怨
对于脾气暴躁的员工，你要做的就是让他们控制自己的情绪，而不是让他们彻底改变暴躁的个性。因为你无法改变他们的个性，那是人性深层次的秉性，根本不可能因为你几次悉心的教导，就让员工发生改变。
某员工出生于一个贫穷家庭，从小就有严重的自卑心理。在工作中，他的表现很认真，也很执着，但遇到不顺利时，他总认为别人故意与他作对，为此经常大发雷霆，甚至向领导投诉，造成办公室火药味十足，大家见到他都远远地躲开。这种不良的人际关系，直接影响了他的工作情绪。
对于该员工的这种个性，领导没有刻意地改变，而是引导他：“以后你有不愉快的情绪，就来我这里向我倾诉，不要轻易发脾气，那样会造成公司人际关系紧张，也会影响你的个人形象，你觉得怎么样呢？”这个员工答应了，以后他在工作上遇到不顺心的事情时，就找领导倾诉，而不是对员工发脾气，这样一来，他的暴躁脾气“不见”了。
很多时候，脾气暴躁的员工并非坏人，他们只不过因为自我情绪控制能力弱，无法克制内心不良情绪的冲动。虽然你无法改变员工的这种坏脾气，但你至少可以通过行为上的引导，让员工把这种坏脾气“收起来”。这样就会减少对团队产生的负面影响。
（2）自尊心极强，感情脆弱
有些员工自尊心极强，感情脆弱，面对激烈的竞争，他们显得不太适应。当你指出他们工作中的不足时，他们就会认为你在批评他，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣。对待此类员工，你说话时要小心措辞，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。当你批评他们时，要照顾到他们的自尊心，多一丝温和的笑容，多一句关切的问候，都会增加他们对你的好感，这样就能避免他们产生沮丧不安的情绪。
（3）消极悲观、缺乏自信
公司召开会议、讨论某项主题时，有的人提反对意见，而有的人什么意见都不提，但是一味地持反对态度，你让他们说出自己的意见，他们却说不出来。其实，这是因为这类员工消极悲观、缺乏自信导致的。对于这种持反对态度的行为，如果不加以改变，不仅会阻碍公司变革，还会破坏公司创新的氛围。
要想改变消极悲观、缺乏自信者的一味反对态度，你要做的就是培养他的自信心。比如，你放权给他，让他负责某项工作，并时常给他鼓励和肯定。随着他们自信心的一点点增强，他们就不会轻易表现出质疑别人、反对别人的行为了。同时，他们对自己的意见和观点，也会多一点自信，敢于表达出来。
（4）急功近利、一味求快
有些员工做事图快，一味追求速度，忽视了质量。其实，这是由于他们内心的急功近利造成的，对于这类下属，你要做的就是认真倾听他的想法，适当地称赞他的观点，然后漫不经心地告诉他：“凡事都要按部就班，这样才能保证执行到位，如果一味求快，难免会忽视细节，出现差错。”通过这样的引导，让急功近利的员工不那么求快，而对执行质量有所重视。
7少管是最好的管，无为而治是管理的最高境界
作为企业领导，你的任务不是处处管着、处处监视员工，而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度，让员工自发地对待工作。因为一个企业最好的控制方法，就是来自于员工的自我管理。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少却能管得好，是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在良好制度的规范下，员工的自觉性、责任感、积极性都能得到充分的激发，这对减轻管理压力、简化管理环节、提高执行力，都有非常好的作用。这一点在下面的例子中得到了充分印证。
苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了45项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做，都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。
由于少了很多管理环节，一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标8年保持50%左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元，财政收入32亿元。
管得少并不是说管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了按制度办事，用制度规范企业，管理的效率大大提高，管理者可以从繁杂的管理事务中解放出来，更好地去做企业战略上的规划。
台湾奇美公司是一家生产石化产品ABS的企业，该企业虽然比不上王永庆的台塑公司，但它的生产力是同行企业的4倍。在20世纪70年代，其产品掀起了石化业的一场革命，其产品质量之高、价格之低让同行的美国和日本企业都畏之如虎。公司想要投资的地方，众多的美日厂商都会退避三舍，不敢与之竞争。
为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢？这得益于公司董事长许文龙的“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔，但这是一个十足的虚名，他就像英国女王一样，对企业内部的大小事，根本就不参与管理，而是全部授权给部属。许文龙从来不做任何书面的指令，即使偶尔和主管们开会，也只是闲聊家常。很多时候，他甚至根本不知道公司的图章放在哪里，更奇怪的是，他连专门的办公室都没有。因为他很少在办公室，而是经常开车去外面钓鱼。
有一次，他在外面钓鱼时，突然遇到大雨，于是他就开车去公司避一避雨，顺便看一下公司。当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想说：“对呀！没事来这干什么？”说完，一溜烟地开车离去了。
许文龙的例子启示我们，作为老板，一定要信任员工，充分放权。充分放权，减少控制，这种“无为而治”是一种管理境界，是一种依托企业制度、企业文化、企业战略而建立起来的经营平台。“无为”并不是什么都不做，你别看许文龙什么都不做，实际上他对奇美的发展情况心明如镜。“无为”是让企业在制度、文化的规范下，非常自然有效地运行，就像钟表上了发条，尽管你不在钟表旁，但是它不会因为你的离开而停止运行。
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但是非常重要。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的‘超级领导’，就是当你的下属没有你的管理时，仍然能够正常工作。”
反观一些中小企业的管理者，就缺乏无为而治的勇气和自信。据一份权威的调查分析报告称：“中国企业每个层次上的管理者，大概都把80%的时间用于管理，把20%的时间用于工作上。”许多管理者习惯于崇拜自己、相信自己，对员工不放心，经常不礼貌地干预员工的工作，从始至终都不敢放开下属的手，每个环节、每道关他们都要严把。管理者忙得团团转，到最后企业却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因，就是因为管理者管得太多造成的。
因为管得太多，管理者终日疲于奔命，没有精力抓制度、抓战略、抓落实，因而很难取得工作实效；因为管得太多，管理者顾此失彼，漏洞百出，问题层出不穷，使企业利益严重受损；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。时间一长，企业就会缺少活力，缺乏生机。
管理者管得太多，对员工的危害是致命的。在这方面，我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象小的时候，饲养员用一条铁链将它拴住，使它无力挣扎。时间久了，大象就失去了挣扎的习惯，习惯了铁链。直到它长成大象，原本力气足够大，可以轻而易举地挣脱铁链时，它也不去挣脱。
其实，领导者对员工管理过多、管理过严，最终也会把员工变成不想挣脱铁链的大象。员工会习惯性地依赖管理者，而不会积极地思考、创新，不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下，员工不可能获得成长，不可能变得出色。因此，管理者应该从一开始，就放开拴住“小象”的“铁链”，即使你觉得员工能力不够，也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天，成为独当一面的人物，去分担你管理上的压力，帮你实现无为而治。