第17章 战略决策：当机立断，纵是刀山也要闯一闯(1)
战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。战略决策是企业经营成败的关键，关系到企业的生存和发展。面对稍纵即逝的商机时，老板一定要当机立断；面对纷繁复杂的多元化业务时，老板一定要理智选择。在战略决策时，老板既要立足当下，又要放眼长远，这样才能保证企业稳定发展。
1没有战略，企业将死在今晚
据《科学投资》采访调查和研究发现，中国小企业平均寿命在三四年之间。尽管很多小老板幻想创建百年老店，但这不过是他们一厢情愿，要知道，中国每年倒闭的中小企业多达100万家。是什么导致中小企业如此“短命”呢？其实，最关键的问题是战略问题。说得更直接一点，很多企业不重视战略，甚至根本没有战略。
战略是方向性、全局性、预见性、谋略性的企业规划，是企业成败的关键。对大型企业来说，战略关系到他们能否活得更好、成长得更快；对中小企业来说，战略则决定了它们能不能活。有一位企业家说得特别尖锐：“企业没有战略，将死在今晚。”
尽管战略对企业的发展那么重要，但是为什么中国的中小企业不重视战略呢？而且很多企业没有战略，为什么还能活得很好呢？
其实，这与中国过去的计划经济大量成功有很大的关系。曾几何时，中国人经商可以不遵循商业规律，可以不研究营销策略，可以不用费心地搞战略规划，而是看到什么赚钱，就做什么。在中国，似乎只要有钱，只要有关系，就什么都可以做，哪怕进入一个完全陌生的行业，也能赚大钱。从另外一个方面来说，在过去的商业环境中，有战略思想却没有见到成效，也进一步打击了企业对战略的期望。明白了这一点，你就知道为什么国内公司对战略那么不屑一顾了。
中国很多企业活得好不是战略性的成功，而是机会性的成功。这种成功是短暂的，是充满危机的，因为机会带有很大的偶然性。当无数中小企业沉浸在短暂的辉煌中时，灾难却从天而降，他们逃不了“昙花一现”的宿命，这就应了上面那句话：“没有战略，企业将死在今晚。”
哈佛商学院教授迈克尔·波特曾说：“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注。我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现的时候。”今天中国的企业界，尤其是那些不重视战略的中小企业，都不幸地被迈克尔·波特言中了。
当一家企业的老板不重视战略时，战略就会以口号化的方式出现，被写在墙上，被印在宣传册上，企业里没有几个人能理解，执行过程中没有几个人去考虑战略。这就是对战略的模糊认识，这种短视是今天企业短命的根源。所以，老板一定要改变对战略的误解，正确认识战略的意义和作用。
首先，战略不是务虚的，不是骗人的玩意儿。很多管理者提到“战略”，就觉得是浪费时间，这是天大的误解。其实，没有什么比战略更务实了。要知道，没有战略，就不可能有清晰的目标，就不可能有真正的优势，就不可能有高效的执行，就不可能有正确的创新，就不会有可持续发展。企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效地组织起来，不可能形成核心竞争力。
其次， 很多管理者认为大企业要战略，小企业要细节。其实，中小企业比大企业更需要战略。因为战略决定着企业的生死存亡。而大企业实力强大，即使在战略上出现了失误，也能调整和弥补过来。所以，杰克·韦尔奇才会说：“通用公司有足够的弹药，所以有几枪打偏也无关大局。”所以，尽管可口可乐曾经有过战略迷途，但是并未对它的发展产生生死攸关的影响。但是中小企业危机承受力是有限的，一旦战略失误，就可能死亡。
所以说，战略不是空洞的口号，也不是随心所欲的目标，战略是结合特定历史时期、特有经济规律、宏观经济环境和行业动态、竞争对手和自身能力等因素，经过透彻理解和分析制定的经营方略，并且要随着市场环境、竞争对手和自身状况不断调整。
战略是一种具体的工具和方法，是企业在茫茫大海前行的指路明灯，是管理者和员工保持冷静头脑的清醒剂。战略可以十分具体和生动，战略不但是老板和管理者的事，也是每个员工的事。只有让全体员工都理解了企业战略，员工才能明白企业的意图，才能有战略意识，从而做好执行和细节。
企业有了好的战略，发展起来将事半功倍；企业没有好的战略，纵然埋头苦干，纵然付出再多，也会事倍功半。所以，企业当务之急，就是建立一个清晰的战略，从长远的角度来考虑自身的竞争优势，在市场上找准自己的位置，要知道哪些企业比自己强，自己能发挥什么优势，能成为哪个区域的NO1。
2走土路还是跑高速？战略选择决定小公司未来
企业的发展和国家的发展一样，都应该选择适合自己的战略。战略选择决定了国家的未来，也决定了小公司的未来。企业是扛步枪、走土路，还是开坦克、跑高速？取决于企业发展的外部特定环境、自身的情况，只有结合实际情况选择适合自己的战略，企业才能稳步发展。
正泰集团董事长南存辉曾说过一句名言：“只有当好了孙子，才能做爷爷！”他明白一个道理，那就是当企业实力不济时，就要学会卧薪尝胆、卑躬屈膝。为此南存辉还举了一个例子：
正泰与美国通用公司成立合资公司后，通用公司的很多采购订单直接给了正泰，但是对方的标准很多、很严格，要想完全达到对方的要求是不容易的。为此，有些经理向他诉苦，他告诉经理们：“我们叫了好多年的国际化，现在国际化就在家门口，回避是回避不了的。你可以拒绝通用送死，但是你能拒绝国际化吗？要做爷爷，你得先做孙子，你不愿做孙子只有死，死了再生还是孙子。”
很明显，南存辉的意思是让员工明白：要想发展壮大企业，就要着眼于未来，着眼于世界，要坚定地走国际化战略。而当前受公司的实力、自身情况所限，不得不与通用这样的大公司合作，这就是公司当前的战略选择。虽然与通用公司合作有些痛苦，但是必须学会忍耐。
在近30年的发展过程中，正泰集团一直坚持走国际化发展的战略。正如南存辉所说，公司要不断结合自身发展的实际情况，以塑造“百年老店”、创世界知名品牌为目标，对管理控制系统与现代企业制度和国际接轨，锐意创新，减少企业出现失控，实现国际化发展战略。
在坚定地走国际化战略的同时，正泰集团将自己的战略目标定位于“打造世界一流的电气制造企业”，围绕着这个目标，正泰集团将不断地调整产业结构，通过调整达到优化，通过优化达到升级。也就是说，正泰集团把自己定位于电器行业的一流企业，并为实现这个目标而努力，这就是正泰集团的战略选择。
你是想做某个专业领域的“鸡头”，还是想做某个专业领域的“凤尾”呢？这在于你怎么选择，而这种选择关系到企业未来的路怎么走。然而，战略选择是一项复杂的工程，需要深入分析和思考企业的现状、企业外部的环境、企业自身的实力等诸多因素。
著名战略专家唐东方先生认为，一家企业的战略选择的框架包括四个方面的内容：第一，愿景的选择，即发展的方向性选择；第二，战略目标的选择，这包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择；第三，业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择；第四，职能战略的选择，即发展能力的选择。
在上面的案例中，正泰集团要“打造世界一流的电气制造企业”，这就是愿景的选择；正泰集团坚持走国际化战略，这就是战略目标的选择；正泰集团与美国通用公司合作，这就是业务战略的选择。
一般来说，企业的战略选择有发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、组合战略这四种。
发展型战略是指企业以发展为战略指导，将企业资源用于产品研发、开拓市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。
稳定型战略即保持企业当前状态和水平，它满足于过去的投资收益水平，继续追求与过去相同或相似的目标，目标是取得与过去大体相当的收益，这对正处于上升期的老企业来说，是非常有效的。
稳定型战略是规避风险的策略，当企业经营状况、资源条件难以适应外部环境、无法取得良好收益时，企业往往会采取紧缩型战略。一般说来，采用这种策略是为了度过短期的危机，危机过后，就会选择其他发展战略。
组合战略是指将以上三种战略结合运用，一般来说，许多大型企业会采取这种战略选择，使集中战略形成一个有机的整体。
发展才是企业永恒不变的话题，在这四种战略中，我们重点介绍一下发展型战略。发展型战略包括以下几种形式。
（1）集中发展型战略
简而言之，就是把所有资源集中起来，用比过去更快的增长速度来增加产品或劳务的销售额、利润额，提高市场的占有率。这种战略的优势在于目标集中，容易实现专业化生产，便于实现规模化效益。它的风险在于完全被产业兴衰所左右，比如，当本产业需求发展急剧变化时，会给企业造成巨大的冲击。
（2）同心多样化战略
增加企业现有产品或劳务，这种策略可以利用企业的专业技能和技术经验以及生产设备和销售渠道，从而实现企业效益的高增长。它可以避免企业集中投入单一产品或劳务的风险，但是会增加资本短缺的风险。当经济不景气时，企业的相关业务就会同涨同落，抗风险能力大打折扣。
（3）纵向一体化企业战略
这种战略是指在两个可能的方向上扩大经营规模。比如，有些企业自行组织销售，又自己生产产品，实现产供销于一体。纵向一体化战略将多个单一的业务组合在一起，可以节约成本，优化企业资源，但是投入过大，如果资金不足，很难运用这种战略。
（4）横向一体化企业战略
这种战略是指通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业，实现规模效应、经验共享和优势互补。可以提高产业集中程度，加强对市场的控制能力。但是规模过大，可能造成机构臃肿、效率低下的问题。
总而言之，每一种发展模式都不是最完美的，企业管理者一定要结合企业的实际情况，选择适合自己的战略。这样才能最大限度地规避风险，保证企业稳定地发展。
3做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。
然而，很多管理者在做战略时往往抓不住重点，总想面面俱到，导致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也没有做好。而高明的管理者则不同，他们明白自己的优势在哪里，知道自己做什么最有把握，于是选择最适合自己的产业去用心经营。比如，阿里巴巴的企业战略就是重点突破，专一进攻，“只抓一只兔子”。
有一段时间房地产行业非常火热，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”
马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴做电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。
所以，2001年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，以守为攻是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，看到的是马云的务实精神。
在“舍”的方面，马云曾抵挡过很多诱惑。比如，2005年短信很赚钱、网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠做短信、网络游戏发家的公司纷纷倒闭了，但阿里巴巴依然活着，而且越活越好。
有一句老话叫“贪多嚼不烂”。企业发展初期或刚刚做大时，如果耐不住“寂寞”，抵不住诱惑，想跨行业经营，是非常危险的。看见房地产赚钱，就去开发房地产；看见餐饮业前景可观，就去经营饭店；看到电子产品利润颇高，又向电子行业进军。试问，企业有多少精力、资金、资源，让你那么去折腾？贪多求全、跨行业太多的结果，往往是丢弃了安身立命的优势，最后把企业弄得支离破碎。
人容易上当是因为贪婪，永远不知道自己适合做什么，不适合做什么；同样，企业战略容易失误，也是因为贪婪，不知道自己应该做什么，不应该做什么。有位成功的企业家曾忠告创业者：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”
花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个不是有着清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。
深圳华为公司的董事长任正非提过一个著名的理论：“在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，这样才有利于执行。”有一次，他在公司管理层会议上说：“5年之内不允许大家进行幼稚的创新，而要按照顾问们所说的方法去做。5年以后，等我们把人家的系统用好了，到时候再进行局部改动。至于进行结构性的改动，那是10年后的事情。”正是因为对企业的发展战略始终如一的贯彻执行，才造就了华为的春天，才促成了华为今天强大的执行力。
任正非的话告诉我们：任何事情都有一个发展的过程，而不是立马见到效果的。经营企业也是这个道理，你不能因为经营的产业短期内没有取得预想的效果，就增加一个企业战略，增加一个经营项目。做一件事应该脚踏实地，做一个产业也应该一步一个脚印，有所为，有所不为。所以，做战略一定要找重点、找你的优势产业，并始终如一地执行企业战略。
4战略要落实到目标和结果上面
很多管理者嘴上功夫很厉害，经常把战略说得天花乱坠，但是到了要真刀实枪干的时候，就一筹莫展，迟迟找不到具体实施办法，最后无法取得预期的结果。这就是常见的战略问题：战略高来高走，缺乏实际意义，没有可操作性，或战略过于空泛，无法指明具体方向，导致无法落实到位。最后，战略变成一纸空文。