第16章 铁血团队：注入狼性血液，打造狼性团队(3)

作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。

小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。

一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任由发展下去后果很严重。”

老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假7天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿的还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”

老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状的。”

半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。

面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。

另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。如果把有才能的团队成员放在错误的职位上，会降低整个团队的效率。

举个例子，西部海岸公司有很多才华出众的员工，但是他们一半以上的员工，被放在了错误的职位上。设备部的总经理是人力资源专业的高材生，他从事的工作不是自己擅长的；人事部的经理却是质量控制方面的人才；业务部经理在财务会计方面有很强的专业背景……这些人才都放错了位置，怎么可能积极地去对待工作呢？如果他们从事自己与自己专业、专长相关的工作，他们将是公司里的超级明星员工。

由此可见，员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。

7良性换血，让团队始终保持战斗激情

激情是团队的血液，是员工的灵魂，是企业的活力源泉。企业老板的职责，也是企业领导成功的秘诀，就是让激情在团队内扩散、流淌、传递、飞扬。著名的企业管理专家谭小芳认为，衡量一个公司的领导人是否优秀，衡量他是否把公司管理好了，很重要的一个指标是看他能否激发出员工的工作潜能、工作斗志。

对于激情，柳传志是这样说的：“做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。确实是因为这种氛围一旦创造出来就非常厉害，对提高企业执行力有极大的帮助。”

要想让团队始终保持战斗激情，企业管理者就必须充满激情。比尔·盖茨之所以创建强大的微软帝国，杰克·韦尔奇之所以成为倍受赞誉的世界第一CEO，松下幸之助之所以被称为经营之神，李嘉诚之所以连续多年成为华人首富，就是因为他们是一个充满激情的人，同时，他们善于激发员工的激情，使团队保持生机和活力。

华为集团特别重视培养员工的激情。据说，华为的员工工作起来不要命，经常加班到深夜，饿了吃盒饭，困了就在办公桌底下打地铺。在深圳，有些女孩开玩笑说：“嫁人不嫁华为人。”因为如果嫁给华为人，就意味着前半夜独守空房。这种说法也许有些夸张，但是不可否认的是，华为人显著标志之一是激情飞扬的工作精神。正是因为对工作始终保持激情，才使得华为这只“土狼”在短短的20年以无比凶猛的势头扩张成为世界500强企业。

员工有了激情，才可以释放出巨大的潜在能量；员工有了激情，才可以把枯燥的工作变得生动有趣，使自己对工作充满渴望，产生一种狂热的追求；员工有了激情，才可以感染周围的同事，营造一种充满激情的团队氛围，打造一支强有力的团队。

在《赢在中国》中，马云曾说过：“短暂的激情是不值钱的，只有持续的激情才能赚到钱。”作为一个企业团队，为了保证更好地达成目标，团队成员的工作士气和战斗力非常关键。可是，团队成员的工作激情很容易受到周围环境的影响，导致难以保持长久。所以，管理者必须不断消除影响员工激情的因素。为此，可以从以下几个方面下手：

（1）聘用对工作充满激情的人

比尔·盖茨说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在比尔·盖茨看来，一个优秀的员工必须具备一个重要素质，那就是对工作充满激情。他的这种理念已经成了微软文化的核心，就像基石一样让微软王国在IT世界里傲视群雄。

微软公司在招聘员工时，会问应聘者一个特殊的问题：“你是一个非常有激情的人吗？你对公司，对技术，对工作有激情吗？”为什么微软公司重视激情呢？微软公司的一位人力资源主管是这么说的：“我们不能把工作看成是几张钞票的事，它是人生的一种乐趣、尊严和责任，只有对工作拥有激情的人才会明白其中的意义。”

（2）淘汰萎靡不振、牢骚满腹的员工

谁都不希望和一个萎靡不振、牢骚满腹的人交往。同样，公司也不愿意录用萎靡不振、牢骚满腹的人。不仅如此，如果发现员工长期萎靡不振，经常牢骚满腹，那么老板应该将其淘汰出局。为什么要这么做呢？因为萎靡不振、牢骚满腹的员工往往爱拖延、爱找借口、爱传播消极。比如，同事忙得团团转，他们却冷眼旁观，对工作没有热情，对同事也没有热情。公司里这样的员工多了，团队的激情就会被消磨掉。

（3）淘汰爱找借口、逃避责任的员工

在企业中，有些员工抱着“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的工作态度，严重缺乏主动性和创造性。更糟糕的是，面对错误和失职时，他们往往会给自己找借口，以逃避责任。他们在团队里滥竽充数，不努力付出，很容易打击其他员工的积极性。当其他同事与他们合作时，一旦出了差错，就很容易因他们逃避责任而酿出矛盾冲突。因此，对待这种员工，老板一定要严惩不殆，如果他们屡教不改，那只好将其淘汰出局了。

（4）淘汰懒散、拖延的员工，吸引勤奋积极者

有这样一个故事：

一家建筑公司招聘员工，经过一番考试，三个求职者从众人中脱颖而出。人力资源部经理对他们说：“恭喜你们，请跟我来。”他将三个求职者带到一处工地，指着几堆乱七八糟的砖瓦，说：“你们每人负责一堆，把那些砖瓦码放整齐。”说完就走了。

甲说：“怎么回事？我们不是被录取了吗？怎么要我们做这种事情？”

乙说：“是不是搞错了，我们来公司不是干苦力的啊！”

丙说：“我也很疑惑，但是既然让我们干，我们就干吧。”说完他就干了起来。

甲和乙一看，也硬着头皮跟着干。没干多久，甲和乙就不想干了，甲说：“经理已经走了，歇一会儿吧，干吗那么拼命。”乙跟着也停了下来，只有丙在继续干。

当经理回来时，丙已经把所有的砖码好了，甲和乙还没完成一半。经理说：“这次公司只聘用一人，刚才码砖就是对你们的考验，恭喜丙，你被录用了。至于甲和乙，你们自己想一想为何落聘吧！”

几乎每家公司都有甲和乙那样的员工，他们懒懒散散、拖拖拉拉，在他们身上，看不到积极性，看不到执行力。早上，他们踩着点上班，甚至迟到几分钟。在上司面前，假装忙碌，上司不在身边，就不认真干活。他们做事的时候，好像需要一只鞭子抽着、用脚踢着才会积极起来，对于这样的员工，管理者有必要选择合适的机会将其淘汰，避免他们给团队的其他员工带来消极的影响。而对于像丙那样的勤奋积极者，管理者应该予以重用，并视其工作业绩予以奖励，促使他长久地保持激情。

8优化团队成员，消除团队中的短板

一只水桶想盛满水，就必须保证木桶没有短板、没有破损的地方。如果有一块木板太短或木板上有破洞，那么这只木桶是无法盛满水的。换言之，一只木桶盛多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是有名的“木桶效应”。

其实，团队就像一只木桶，团队的战斗力如何，虽然倚重团队中的优秀员工，但在很大程度上也会受到团队中的短板员工的影响。但是很多时候，管理者往往会忽视团队中的短板，即使发现了短板也不以为然，殊不知，这样会给企业带来很大的危害。

有一家药店为了满足业务发展需要，新招聘了20名新员工。经过短暂的岗前培训，这些新人被安排在不同的岗位上。一个月后，公司的销售额并没有达到预期的目标，药店的业务量不增反降。这令药店的老板大为不解。

经过一番调研之后，老板发现这些新员工的能力和素质良莠不齐。尽管有些新员工适应力很强，能力突出，个人素质很好，在营销中为企业做了很好的形象代言。但是有些新员工能力差、工作态度不端正，在与顾客打交道的过程中态度恶劣，遭到了不少顾客的投诉。有些员工对专业知识了解不够，面对顾客的咨询时，无法给顾客满意的回答。这些问题导致一些老客户流失。

每一个公司都有自己的长板——优秀员工，但是也有起负面作用的短板——问题员工。决定团队战斗力的，往往不在于公司有多少个优秀员工，而在于公司有多少个问题员工。因为问题员工或者因为专业素质不够，或者因为工作态度不端正，或者因为品行败坏，在工作中，对外很容易给客户留下不满，影响公司的声誉和形象；对内很容易给其他员工带来消极的影响，比如，工作态度不端正的员工会引起其他员工的不满，品行败坏的员工在人际关系方面容易制造矛盾。

因此，管理者要改变团队中各个员工、各个部门良莠不齐的状况，就必须修补团队中的短板，消除公司中的问题员工。这样才能最大限度地提升团队的战斗力，使团队这只木桶盛更多的“水”，装更多的财源。那么，怎么修补团队中的短板，以达到消除团队短板的目的呢？

（1）明确短板员工“短”在何处，并采取不同的措施消除短板

团队中的短板员工，具体哪方面是“短板”呢？对于这个问题，管理者必须明确。如果员工工作态度不端正，可以通过思想沟通，加以教育和引导；如果员工的品行败坏，那么对不起，应立即将其淘汰出局；如果员工能力不够、专业素质不行，没问题，可以通过培训来提升员工的能力。

（2）对团队中的非优秀员工、短板员工加以鼓励，以激发其潜能

在实际工作中，管理者往往关注优秀员工、器重优秀员工，而忽视占公司多数的一般员工，尤其是忽视了对短板员工的关注，这样就很容易使这些员工内心失去平衡，从而打击团队的士气。因此，请不要忽视对普通员工、短板员工的关注和鼓励。

华讯公司的一个员工工作态度不太好，在工作中经常出错。刚巧，摩托罗拉公司想从华讯公司调去一名技术人员，以协助他们搞市场服务。华讯的总经理深思熟虑之后，决定把那个经常犯错的员工派去。去之前，他对那位员工说：“公司派你出去工作，你代表个人，更代表公司。怎样做，不用我教你。如果觉得顶不住，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉给华讯总经理打来电话，说：“你派出的兵还真棒！”后来，这位员工表现非常出色，给华讯公司作出了不小的贡献。

这个例子充分说明，对短板员工加以重用，加以肯定和鼓励，可以促使短板员工变得更优秀。

（3）识别“伪短板”，从中发现长板

什么是“伪短板”？先看一个故事，就明白了。

一家公司有个业务员，相貌不扬，工作马马虎虎，属于那种基本能完成任务的员工。后来，公司把他当成短木板给淘汰了。三年后，该公司的老板见到那位业务员时，得知他在其他公司表现非常出色。通过了解，老板得知那位业务员当初在公司之所以不认真对待工作，是因为他的直接上司是个揽功推过的人，经常霸占他签的单子，还把过错推给他，他很受打击，所以马马虎虎对待工作。了解到这一点后，老板决定高薪聘用他。后来，他来到公司完全能够胜任一个重点区域的销售工作。

所谓伪短板，指的是一个假象，事实上不是短板，却被误认为是短板。这就告诉老板们，在发现员工表现不佳时，一定要分析原因，避免错失优秀的人才。