第3章 中层应该具备的基本品质
有忠诚之心，但不是愚忠
对于一个领导来说，忠诚是对下属的基本要求，也是下属是否值得培养的标准之一。“基层看技能，中层看忠诚”，中层所处的特殊地位，决定了高层对中层的要求更为苛刻，“忠诚”这个品质无疑显得更为重要。
但是高层对中层所希望的忠诚绝对不是愚忠，对于中层来说，服从固然是种美德，但是也必须很清楚地知道什么时候自己应该服从，什么时候不该服从。这不仅是中层对自我能力估量的必要，更是对高层负责的表现。有一个故事很生动地说明了这一点。
案例
大军阀张作霖在历史上是一个有争议的人物，人们对其有着不同的评价。但是不可否认的是，他是一个极有领导才华的人。就是这么一个很懂得领导艺术的人，有一天突然把自己身边的一位秘书长辞退了。
这位秘书长跟随张作霖8年，兢兢业业，从没犯过半点错误。可就是这样一位中层管理者，竟然“莫名其妙”地被张作霖辞退了。对此，人们都不明白是何原因？
张作霖对此却有着自己的想法，他说：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书，8年中，从没有给我提出一条与我的见解不同的意见。我留着他干什么。难道你不觉得，一个我说什么他都说对的人很可怕吗？”
由此可见，领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，在他们眼里，这种“忠诚”是毫无价值可言的。他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任，而不是绝对服从自己的思想，从没有一点自己的主见！
忠诚对于中层固然非常重要，但是愚忠却是遭到精明领导的鄙夷的。因为愚忠在他们眼里通常包含了两层意思：第一，没有能力，无法独立行事；第二，没有原则，永远都无条件地服从权威，即使权威错的时候。所以，这样的中层无法有效执行高层的方针、决策，不能有力地起到辅佐高层的作用，很容易造成高层犯错。这样无论对高层还是自己，都是不负责的表现，也都是毫无益处的。从下面这个故事中，你就可以看出，愚忠不仅对组织、高层带来影响，更危害到个人。
陈布雷是国民党的“领袖文胆”和“总裁智慧”，素有国民党第一支笔之称。同时，他也是中国近代历史上一位很受关注而颇有争议的人。他为人非常忠诚可靠，从不介入派系纷争，并且清廉无私，因此深得蒋介石的信任。
可就是这么一位本应该前途无量的中层管理者，却突然服药自杀了。为什么会有这样的结果呢？对此，后人分析说，因为陈布雷的忠，是愚忠，他不得不死。他的愚忠行为在他为蒋介石撰写《西安半月记》时就可以窥其一二。
西安事变发生后，陈布雷知道张学良、杨虎城的本意原为抗日救国而发动的兵谏，同时也听说了一些蒋介石在惊慌中跳窗逃跑后躲藏至山后的狼狈情节。然而当蒋介石向他面授《西安半月记》的纲目时，却把张、杨二人说成是犯上作乱的叛逆，并美化自己在危难之中镇定自若，对下属晓以大义，使之幡然悔悟才得以转危为安……
陈布雷无法违拗蒋介石的旨意，只得唯命是从，但是内心却十分的痛苦。但是，当朋友劝他用自己的影响力来劝导蒋介石时，他却自比出嫁的女子，只能从一而终，绝不能违背丈夫和儿子的意愿。在这样的压力下，陈布雷最终走向了一条不归路。
陈布雷良心未泯，但固有的愚忠导致了他悲剧式的结尾，这样的做法无疑是一种不负责任的做法。然而，在如今一些中层管理者身上，却也不乏陈布雷式的影子。他们不敢、不想违拗上司的意思，纵使有更好的方法和见解也三缄其口，眼睁睁看着组织和高层因为自己的愚忠而偏离正确的轨道，这是多么严重的错误！
因此，每位中层领导者必须对“忠”重新认识，知道自己到底应该如何做到忠于高层、忠于组织、忠于自己。其中，最为重要的就是要忠于组织，而不是忠于领导。这是很多中层都没有认识到的思想误区。
唯有忠于组织才能保证组织的发展、壮大，才是维护领导的利益，才是对自己负责、对领导负责，才能做到组织、领导、个人三方利益的最终一致。
这样一来，就能避免一味服从领导所带来的危害。当领导的决策出现失误或者偏差的时候，中层管理者应当勇于站出来为领导指出症结所在，为领导和组织保驾护航，如此才是一流中层管理者所需的品质和行为。
为下属的过失负责
案例
1973年，印度前总统阿伯杜尔·卡拉姆担任印度卫星运载火箭项目的总指挥，这次他们的任务是在1980年之前，将罗西尼号卫星成功地送入预定轨道。在他的带领下，成千上万的科学家和技术人员都朝着这一方向进行着努力。一切看上去很顺利。
到了1979年的8月份，他到控制中心指导运载火箭的整个发射过程。火箭发射了，却在飞行的第二阶段出现了问题。卫星非但没有飞向预定的轨道，反而猛然冲进了孟加拉湾，酿成了一次重大的科研事故。
当天，印度空间研究组织主席哈万教授召开了一次新闻发布会，但出人意料的是，哈万教授把错误全部归咎于自己。他在发布会上说：“团队的每个人都非常努力，但我给予他们的技术支持还不够。我向国民道歉并保证，明年我们的团队一定会取得成功。这完全是我的失误，希望取得大家的继续支持！”
在哈万的这番言论下，团队的每个人都仿佛注入了一股新鲜的力量，大家并没有因为这次的失败而灰心丧气。到了第二年，他们又一次发射了卫星，这次成功了。
阿卜杜尔·卡拉姆后来在一次演讲中提到，通过这件事，自己学到了至关重要的一课。当下属出现失误时，身为团队的领导应当勇于承担责任；而当成功来临的时候，则要把功劳赋予整个团队。
哈万教授在团队中所扮演的角色正是中层管理者，中层在团队中正处于领导和管理的位置，当自己部门的员工犯错时，身为部门负责人的你也理应承担责任，对其负责。这并不是连坐，而是责任的担当。中层管理者是团队的带头人，下属的行为是在执行你的决定。有功劳的时候大家共同分享，有过错的时候也当然有所承担。哪怕自己的下属犯了100%的错误，身为中层管理者的你也需要承担80%的责任，因为下属是你选定的，任务是你下达的，同时你也承担着监督和督促下属落实上层决策的责任，因此，对于下属的失职行为你理应如此。这是勇于担当的素质，当你勇于承担责任时，高层不仅不会责怪你，反而会景仰你的行为，认可你的能力和品质；而下属也因为你为其承担罪责而更加信赖你、尊敬你。这样的中层管理者才能打造一支高绩效的团队。
然而，很多中层管理者面对责任时唯恐躲之不及，更别说替下属承担责任了，这是他们心中的私欲在作怪。对于利弊，人人都很清楚。心胸狭隘、眼界不高的中层面对下属的失职会漠然视之，将所有的罪过都推到下属的身上，大有落井下石之势。这样的中层不会成为优秀的领导，更不会得到精明领导的赏识和重用。
美国著名管理顾问史蒂文·布朗曾说：“管理者如果想发挥管理效应，必须得勇于承担责任。”可见，每一个优秀的中层都应敢于承担责任，并带领团队积极地解决问题，而不是回避问题，为问题的出现寻找借口。一个勇于替下属承担责任的人能够让下属感觉到安全和信赖，让领导感觉可靠、会管理，倘若中层一味地推卸责任，那么上司只会更为火大：“如果全是下属的错，那么你在干什么？你的职责难道就是看下属犯错的？”所以，面对这种情况唯一可行的就是承担责任、保护下属，寻找方法，而不是寻找借口，这也同时显示出你的豁达和责任心。
中层管理的成功与否与下属呈交的最终结果存在直接关系，因此，身为中层的你必须让他们清楚自己对于任务的要求是什么，又期望他们达到怎样的水准。传达到第一线的目标表述越为清晰，你所得到的结果便越有可能令你感到满意。你希望得到的结果是怎样的？你希望通过何种途径得到它？要在何时何日完成？这一切都需要明确告知你的下属，但是要注意，这里也存在一个陷阱。
大多数管理者都会告诉自己的员工怎么去处理项目中的每一步骤。倘若不希望自己的团队陷入分裂，最好离那个“怎样去做”远一些，应集中精力去抓你想得到的最终目标，明白无误地告诉他们你想要的最终产品是什么样子，越为详细越好。对他们讲，如有任何疑问可以随时来找自己，给予他们充分自由，允许他们按照自己的方式完成工作。为他们预留充分的自由空间，可以最大限度地调动他们的积极性，进而使之发挥出最高水平。反之，如果提醒他们应该如何一步步地完成项目，会使他们感觉自己如同一个机器人一般，只依照程序做事，最终只会导致团队效率大幅下滑。也许，我们即将陷入一个危险地带。如果员工的努力未能达到预期效果，不要将任务从他们手中夺走，克制住自己收回成命、代替他们做事的冲动。
“我就知道他们不会按照我的命令行事！”“看到了吧！事情到了最后，还得需要我亲自出马。”这样做不但会彻底毁掉团队中授权与受权的理念，亦会破坏领导与员工之间的信任关系，这种举动只会降低团队的效率。其实，如果下属最终没有达到你的预期标准，这是你的错误，而不应责怪他们。首先，你所要关注的是他们的最终成果，而不是完成这项工作的每一步骤。如果最终产品与你的预想有出入，其原因很可能是你当初传达到前方的目标表述不够明确，或是他们在接下来的工作中没有获得足够的支持。
所以，下属所犯的过失，中层应坦然地为其承担，做其坚强有力的精神后盾，然后重新为他们指明方向，允许他们进行修补、返工，即使这一过程重复了20次才得以达标亦无所谓。这种尝试可以使团队以光速成长，此后他们将会更加信任你，且每一次工作都会完成得非常漂亮。
有主动创新的意识
江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”对于企业来说，更离不开创新。
案例
最初的香奈儿公司没什么名气，产品滞销，公司陷入了困境。这时，销售部的一名员工突发奇想，并把自己的想法告诉了香奈儿的管理者，却意外地得到了管理者的赞同。
没过几天，在巴黎《每日新闻》上，人们看到了这样一则广告：香奈儿化妆品公司精选的10名丑女将在星期六晚上在巴黎大舞台与诸君见面。
广告刊出后，一时间被传为奇闻，届时到场参观的人非常多。帷幕拉开后，丑女们鱼贯而出。果然都是长相奇丑无比，观众们嘘声一片，大家都无不惊叹道：“竟然还有这么丑的女人！”
就在这时，只见香奈儿女士笑容可掬、神态自若地走上台来，对大家微笑地说：“为了展示本公司化妆品的功效，请诸位朋友稍等片刻，让丑女们化妆，以答谢诸位。”
过了一会儿，随着音乐再次响起，丑女们一个个涂脂抹粉，在霓虹灯下变身为另一番模样。观众们无不为之叹服，自此香奈儿公司生产的化妆品成了市场上得天独厚的宠儿。
香奈儿的成功得益于那位员工的奇思妙想，更为关键的是香奈儿的领导对于这位员工想法的大胆采用。如果没有创新意识，又如何敢于突破固有的思维，大胆尝试呢？可见，身为管理者的中层必须具备创新的意识，唯有这样，企业才能快速地发展、壮大。
美国著名管理大师杰弗里说：“创新是做大公司的唯一出路。”没有创新，公司管理者肯定会毫无作战能力，也根本不会有继续做大的可能。创新关系到企业的生死存亡，也同样影响到中层领导的未来走向。约翰·洛克菲勒说：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。”因此，一位中层管理者希望成功，就要主动创新，而不是亦步亦趋地跟在别人后面。
创新意识，是中层管理者必须具备的职业意识。思想支配行动，一个部门的工作要展现活力，取得新鲜实在的经验与成果，没有创新意识是不可能的。而要树立创新意识，必须处理好继承与发展的关系。坚持在继承中发展，在发展中继承。注重在原有工作的基础上，总结成功的经验和做法，发挥优良的传统与作风，以锐意进取、改革创新的精神，创造性地开展工作，真正把上级的决策部署变成符合部门实际、富有部门特色、实在管用的具体措施，不断谋划新举措，勇于开创新局面，力求实现新跨越。
案例
1997年后，吕翔走上了中信证券人力资源部副总经理的岗位。一直在这个部门做基层工作的他，上任伊始便把精力放在了人力资源管理创新、求变上来。部门改革是一个庞大的创新工程，但是熟悉工作流程的他最先创新的着力点是人人都有的手机。
手机在当时的中信证券与个人利益密切相关，因为员工所用的手机都是公司购买，统一配备的。从某种意义上说，这更像是一种福利待遇。而当时，一部手机的市场价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说无疑是一笔大开销。
在吕翔的部门改革后，手机以折价的方式卖给员工，而且公司以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，会根据工作需要，给予不同额度的通话补贴。这样就为公司节省了一大笔资金，同时也减少了不必要的资源浪费。
然而一直享受手机福利待遇的员工开始大发牢骚，吕翔就代表人力资源部向员工解释：公司是站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内有些损失，但从长远来看，对双方都是有益的。有理有据的解释让员工们都渐渐地接受了这项改革。如今，这项制度仍然被贯彻实行着。
对于大多数中层管理者来说，部门甚至是整个单位的制度革新恐怕是最让人头疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永远存在，而且还会阻碍企业的发展。可以说，所有的创新都面临着一定的阻力和压力，但是没有创新意识的中层管理者只会带领团队走向灭亡。创新意识，对于中层来说必不可少。
从以上案例中我们可以看出，一个成功、优秀的中层管理者应该做到以下几个方面：
（1）创新要有针对性和可行性，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。
（2）创新不能激进，不能鲁莽和急于求成，也就说需要缓缓进行，是一个长期的、宜缓不宜急的工程。
（3）具备创新意识的中层必然是具备魄力的干部，能够直视公司的弊端，敢于面对创新的阻力，积极想办法解决问题。
（4）要对创新充满自信，有足够的耐心。正如前面所说，创新是一个宜缓不宜急的工程，企业对于创新的接受需要一个过程，你必须能够不厌其烦地对他们进行说服，没有足够的耐心必将导致创新的失败。但是，你要相信好的事物终究会被大众所认可和接受的。
总而言之，创新意识是优秀中层管理者必不可缺少的一种品质。无论是技术上的创新还是制度上的创新，都需要中层管理者实事求是地根据企业情况来进行，既不能逃避责任，也不能盲目改革。而具备创新意识的中层，善于在创新中寻找契机，寻求发展，不仅为企业，更为自己带来更大的成功。
充满工作的激情
中层经理的五个基本素质：梦想、知识与技能、持之以恒的态度、执行力、激情。它们就像构成生命的五种元素，缺一不可。相比之下，对于管理者而言，激情会让人离成功更近，因为它有着理性永远无法达到的作用。
困境往往最能考验一个管理者的素质，当大家都失去信心的时候，只有具有激情的中层还在战斗，因此他就可以成为引领这个团队的龙头。激情与信心，是中层经理必不可少的基本品质。阿里巴巴的总裁马云，他的追随者最佩服他的一点是什么？是当他口袋里只剩下一元钱的时候，给人的感觉仍然是口袋里还有一个亿。在最困难的时候，马云仍然能让整个团队充满斗志和希望，用自己的激情带动团队的士气。就像在战场上，决定战争胜负的往往不是武器，而是军队的士气！
杰克·韦尔奇认为，激情是优秀的管理者带领公司走向成功的原动力，一个经理人若不具备最起码的激情和煽动力，老板就会毫不客气地在管理者名单中革除他的名字。
案例
20世纪60年代末，日本的佳能公司与卡西欧公司在小型计算器市场展开了无比惨烈的竞争，但佳能公司连连失利，加上倒霉地碰到了第一次石油危机，公司出现了巨额赤字，濒临倒闭的境地。如何才能挽救颓势？公司董事会经过讨论最后做出决定：将这次危机告诉全体员工，让他们知道公司的真实处境，以激起他们的奋斗感，和公司一起共度难关。经过适当的演讲和通告，这一措施显示了奇效，公司面临的危机极大地激发了员工的工作热情，创造出了平时绝不可能产生的智慧和工作效率。许多员工纷纷谏言，提出有创意的建议和新的技术、管理以及经营方案。
在此基础上，佳能公司的管理层提出了著名的“优良企业设想”，进行了一次关键性的改革，让佳能不仅成功度过了危机，还迅速走向了世界，成为世界知名的跨国公司！
由此可见，困难和危机，永远都是管理者可以利用的“武器”。通过管理者的激情煽动，引发员工的士气，提高工作效率，可以给公司带来意想不到的好处！
聪明的中层经理会把错误当作朋友，视其为激励士气的动力。事实上，许多管理效率的转机，都是在发生危机的情况下出现的，关键就在于你是否能借题发挥，施展自己的管理激情，让员工迅速拧成一股绳，使你的管理能力得到上司的赞赏。
一个中层必须具有激情，因为一旦具备了激情，他可以：（1）保持永不衰竭的工作动力，向目标恒速前进；（2）危机面前稳定军心，减轻下属的心理压力；（3）可以让上司产生信赖感；（4）困难时期激励士气，以最小的代价闯过难关。
在一个企业中，有激情的中层经理总能体现出高昂的士气，能够对工作充满强烈渴望、满腔热情和主动性，相反，如果你缺乏激情，也就很难让上司看到你的决心，信任感就会比较差。过于理性和冷静的中层管理，在上司看来只适合做技术性的工作，即便成功，也需要别人的带动和激励。因此，往往不会委任这样的下属做一个部门或一个项目的总负责人。
正如微软中国公司的前总裁唐骏所说：“对优秀的公司经理人来说，衡量他能否把这个公司做好，一个很重要的指标是：他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%地调动起来。”要做到这一点，只有理性和知识是远远不够的，这正是激情存在的天然土壤！
量力而行，适时拒绝
温特·桑德说：“不会拒绝的人就会被成功拒绝。”上司重用你、信任你，愿意让你去做一些重要的工作，这是好现象。但是中层管理者需要明白这么一件事：接受任务就意味着同时承担了责任。而且，付出不一定会有回报。面对你可能无法承受的工作，适时拒绝有时是一种最正确的选择。
中层要勇于担责，但要先看是什么责任，自己是否具备承担的能力和成功的把握。最愚蠢的心态是对机会贪得无厌，不分青红皂白，不管自己能否做到，就把责任全部揽入怀。
案例
青岛某外贸公司的老总跟两位韩国来的客户洽谈一项重要的生意，这两位客户第一次来青岛，很想顺便参观旅游一下，特别想去崂山风景区转一转。老总把接待任务交给自己最信任的丁鸣，告诉了他客户的要求，问丁鸣：“有问题吗？”丁鸣信心百倍地拍胸脯保证：“一定完成任务！”
结果，他带着两位韩国客户进了崂山，不仅没游览到那些标志性的景色，还迷了路，钻进危险的山沟出不来了。无奈之下，丁鸣只好报警，当地警方派出搜救队，直到半夜才把他们找到。经过这么一折腾，客户对该外贸公司很失望，提高了报价，生意没谈成。
丁鸣的这种行为，就属于好心办坏事，明明不熟悉崂山的情况，却在老总信任的眼光面前不敢坦承实情，硬着头皮接过任务：当然会把事情搞得一团糟。他也很努力，但却得不到丝毫回报，还把公司的生意搞砸了！
作为中层经理，你也常会遇到这种情况。上司让你去干一件事的时候，你往往不会拒绝，而是马上应承下来，然后才考虑这件事是不是可以由自己去做，是否超出了自己的负荷能力。能够胜任当然好，会是一个表现的机会。但万一不能胜任呢？太过轻率地接过重担，结果可能就是暴露自己的缺陷，让上司失望！
中层对上司的要求来者不拒，一般出于以下三个原因：
（1）慑于上司或老板的压力。对于权威的敬畏，往往会让我们失去理性拒绝的勇气，潜意识产生过度的服从意识，以为只要是上司的命令，就必须无条件执行，却忽略了上司与下属之间还有“交流”和“沟通”的存在。
（2）害怕自己的能力被怀疑，所以对上司的要求不假思索就会接受。即使这个工作会让自己冒极大风险，也会全力去尝试，直到迎来失败的结果。
（3）想证明自己的心态在作祟。比如想升职，或者最近一段时间感受到了上司的不信任，想通过某件重要的工作在上司面前证明自己的实力，就会产生无论什么任务都想试一试的想法。
但是中层不要忘了，明知无法保证完成的事情，如果你痛快地接下来却得到一个失败的结果，上司不会考虑到你当初的热忱而对你的勇敢尝试给予一个积极的评价。站在公司和他自己的立场上，他只会怪罪你的鲁莽给公司造成了损失，对你这种工作不负责任、只知道博上司欢心的心态产生厌恶。到那时，你可就有苦说不出了，不仅付出没有回报，还会额外交一笔惨重的学费！
所以，当上司给你安排任务时，中层一定实事求是，量力而行。如果认为这件事是自己无法完成的，你应该明确地表明态度，勇敢拒绝这次任务。这是对你自己负责，也是对上司负责。因为一旦你承担了责任，却把事情做得一塌糊涂，可能会因此打乱公司的计划，给你的上司出难题。但是，考虑到上下级的利害关系，有时你不可能也不可以直接拒绝上司的要求，因此你需要有技巧地拒绝：
1.以自己的特长为由拒绝
如果你的上司完全不顾管理的基本原则——把正确的人放在正确的位置上，总是看到谁，就把手头上的事情交给他做，当你不幸正好出现在他眼前，被交代的任务又无法完成时，你应该这样拒绝：“老板，我的特长是前期策划，如果您让我做后勤管理和物流控制，我当然十分乐意去学习。只是这样恐怕会占用一定的时间，影响项目的整体运作效率。所以我还是建议您派专业人士去做这个项目，而我继续在自己擅长的领域全力配合。”
此种方法既拒绝了上司的不合理要求，强调了自己的长处和短处，又通过这种暗示，告诉上司应当根据每位员工的特长选择合适的人选，保证项目的执行效率。
2.先赞扬再委婉说出理由
如果老板要你加入某个他相当满意的项目小组，但是你发现这个项目小组对于客户的了解并不深入，而且成本核算太过于乐观，如果自己加入，只会替别人背黑锅。遇到这种情况，你应该这样拒绝：“老板，很感谢您的信任，让我加入这样一个重要的项目小组。不过根据我从业12年的经验来看，这个项目的成本核算过于乐观。并非我对会计的水平有什么质疑，只是我觉得客户方面可能有所隐瞒。如果能够更加详细地了解对方公司的具体情况，再根据资料重新核算，这个项目做起来就会有更大的把握。”如果老板够重视你，他自然会慎重考虑你的建议。
3.提出有建设性的建议
如果你不幸遇到一个脾气暴躁，遇到心情不好就对下属大声呵斥、胡乱发飙的领导，你该怎么办？
你应该这样说：“老板，说实话，遇到这种情况，我心里也十分难过，我很理解您现在的心情。不过当务之急是尽快修正资料，赶上项目进度。”如果老板仍旧没有醒悟，你不妨更加强硬一些：“您这种失去理智的行为已经分散了我们的注意力，现在应该把注意力集中在效率上。如果您有什么意见或建议，不妨换种心平气和的方式告诉我，我好按照您的意思去做。”向老板指明眼前当务之急是什么，聪明的老板自然不会再把时间浪费在无聊的情绪发泄上。
从上面的三个技巧中可以总结出：拒绝你的上司要诚恳、直接，不要拐弯抹角。在陈述理由的时候，一定要以公司为主，表现出你的拒绝完全是出于工作考虑。尽可能避免使用“不愿意”、“能力不足”、“不能”、“没有道理”等负面字眼，来显示我们软弱无能，衬托上司的“英明神武”。另外，拒绝之后尽量给出建设性意见，替上司指出问题的解决之道。
善于思考，善于总结
案例
中央某机关的局长，是一位非常年轻的干部。当别人问他有什么成功的秘诀时，他提出了自己之所以成功的“三于理论”——精于业务，善于总结，善于汇报。那么具体来说是什么意思呢？
1.精于业务
对自己的业务必须要熟练、专业，不能做外行管理内行的领导。
2.善于总结
我们常说失败是成功之母，而总结是成功之父，一个不会总结的人，就不能从自己过去的经历中吸取教训并不断超越。
3.善于汇报
当别人问这位年轻的局长，怎么才能做到善于汇报时，他只说了两个字：“对路！”其实，汇报是一种能力的体现。有很多中层不善于汇报，一来抓不住要点；二来体现不出与别人的不同之处。而这位年轻的局长就是一个很善于向上级领导汇报工作的干部。
在他还没有任局长之前，有一次，局里召开会议。在会上，很多干部都要依次向领导汇报近期工作。在会议开始时，他环顾了一下四周，发现排在他前面的有十几位干部，每一个都比他有资历。他就想，这么多干部在一起做汇报，怎么才能让自己的汇报得到领导的重视，让领导记住呢？
当轮到他发言时，他就把自己要汇报的主题，先提纲挈领地说了一句话：“出彩不出事。”出彩，就是要有成果；不出事，就是不出问题。这句话，一下子就吸引了领导的注意。
哪个领导不喜欢又有成果，又不出问题的下属呢？就这样，通过这一句提纲挈领的话，他让领导记住了自己，也为自己日后的发展奠定了一个良好的基础。由于领导对他的印象很深很好，因此他的发展也非常顺利，成为中央机关一位非常年轻的局长。
汇报工作是思考和总结的结果，没有总结性的汇报不会得到领导和下属的认可。作为一名中层管理者，善于思考、总结是非常重要的一项能力，因为这是不断积累、不断提升自身能力的重要技能。通过思考和总结，把以往的经验去伪存真、去粗取精地甄别出来，抓住事物的本质，从众多纷繁杂乱的事物中分析出结晶。善于总结是每一位管理者的基本工作方法，或者说是每一位管理者的基本功。
牛顿看到一个苹果从树上掉到地上而不是飞到天上，总结出了万有引力定律；瓦特看到烧开的水壶盖儿的运动发明了蒸汽机。苹果从树上掉到地上这个现象，不知会有多少人看到过，甚至不只一次看到过，大多数人从来也没有问过为什么，有些人可能也会问过为什么，可是只有牛顿不仅看到了这一现象，而且问了为什么，探求为什么，还知道了为什么的答案。瓦特也是和牛顿一样。这就说明，对任何事物视而不见显然不会有什么发现，只发现而不深究，同样也不知所以然。我们每个人不可能都会能成为牛顿、瓦特那样的人，但是他们善于发现，善于总结的做法则会给我们以启示。平时我们在工作中能够发现，有些人就会从繁杂的事情当中找出规律性的东西来，所以处理起问题来游刃有余得心应手，无论在哪里都能够迅速地适应环境，适应工作，因为掌握了规律就抓住了事情的关键，纲举则目张。
对一个管理者来说，善于发现新事物，能够从新事物中总结出有价值的好方法，提炼出符合时代要求的新思想新理念，并且有条件把这些好方法、新思想、新理念推而广之，就会使工作得到事半功倍的推动作用。
具有感恩之心
有人说：“世界上最大的受气包不是家有悍妻的丈夫，而是身为公司中层的管理者。”这句话说的真是精辟。中层经理不仅要原谅上司的不近人情和固执己见，还要无条件地承担上司因疏忽产生的损失和责任。所以，中层管理者如果不具备感恩、忠诚、责任、忍辱、诚信、激情等素质，就无法承受自己岗位和来自四面八方的各种压力。
老板不是神，他也是一个具有情绪的人，同样会犯错，同样有种种的缺点。而且，老板所在的位置也让他自我感觉良好，即使犯了错也认识不到或者不想改正。所以，对于中层来说，如何对待上司的过失和他的顽固不化，关系到你是否在中层的位置上做的稳固。感恩，无疑是中层管理者应该具备的所有品质里尤为重要的一项品质，没有感恩之心，中层管理者在职场中所要面对的将会是漫漫黑夜。中层应当用感恩之心原谅和包容上司的错误，就像我们宽容、大度地原谅一个陌生人的错误一样，并且随时准备好活力十足地投入到上司的理想和计划中，与他一起携手共进。
感恩是一种利人利己的责任，对自己负责，对他人负责，对公司负责，对社会负责。对中层来说，上司不仅仅代表他自己，更代表公司的形象和意志。我们不去计较上司的过失，从某种程度上来说，就是对公司负责，最终也是对自己负责。
一般来说，在公司里，管理者的所有特征，无论是优点还是缺点都会被放大化，这是一种很不理性的评价。用放大镜看待一个人的对与错常常会让人盲目地崇拜或者不屑一顾，然而，这就是领导和管理者的表率和榜样的作用。因此，上司的一个小失误在下属的眼里很可能就是一个很大的，难以忍受的过失。但是作为中层管理者来说，我们要知道人都不会是完美的，我们在下属眼里就如同我们眼里的上司一样，我们需要的就是冷静地看待问题，宽容地接受和理解，学会适应，学会感恩。
有时候，上司犯了错，中层给予指正他会大为光火。但是我们应当心怀感恩，我们要知道，他这是为了显示自己的权威，掩盖自己虚弱的一面；我们不能要求上司是一个完人，我们只需要做到对他负责，也对自己负责。这样的中层肯定受到上司的喜欢和重用，这样的中层才是上司最为器重和赏识的管理者。
也许，很多中层会控制不了自己的情绪，见到上司犯了错还发火很不理解，或者针锋相对大吵一架。追根到底，还是没有感恩之心的缘故。倘若，一家公司人人都只想到自己的利益，享受着公司提供的待遇还受不得委屈，那么这样的中层是做不长久的，这样的公司也不会长久下去。
大家都看过《西游记》，也都知道唐僧西去全靠几位徒弟，尤其是孙悟空的卖命保护。而手无缚鸡之力的唐僧除了会念念经文，发发牢骚外，简直是一无是处。而且还常常犯下在我们看来是不可思议的低级错误，比如，他分不清人与妖，并且滥发善心，屡屡吃亏还不知悔改，每次被妖精抓了去都要靠几位徒弟的奋力相救，结果徒弟们还常常出力不讨好，经常受到师傅的责骂。像孙悟空就多次被唐僧念紧箍咒，还被赶回过花果山。虽然师傅如此糟糕，但是徒弟们却毫无怨言，还一直保护他取得真经。究其原因，便是徒弟们都心怀感恩：唐僧给了他们重新证明自己的机会，让他们不再是施展不开手脚的天庭囚犯。让这些昔日的神仙们死心塌地跟随着一个凡人历经磨难去西天取经，可见感恩心态拥有多大的魔力，会创造多大的奇迹！
凡是成功的人都懂得这么一个道理：待人如己。对待他人就像对待自己一样。遇事多站在他人的立场上想一想，就能够做到柳暗花明，消除很多的误会、困惑。作为中层，我们要多给上司一些理解和同情。这样，我们才能够考虑到下属的利益和需求，也同样希望下属能够如同我们对待上司一样对待我们，并给下属们更多的支持和鼓励，组成一个出色的团队。
在公司里，所有的同事都更愿意帮助那些知恩图报的人，老板也更愿意提拔那些一直对公司抱有感恩心态的员工，因为这些员工更容易相处，对工作更富有热情，对公司更忠诚！
感恩是一种积极的心态，更是一种向上的力量。当你以一种知恩图报的心情去工作时，你会工作得更愉快，更有效率！如果你始终抱着对工作、对企业、对老板感恩的心，就很容易成为一个受欢迎的人，也会更有亲和力和影响力。
诚信才能赢得别人信任
诚信是管理者的基石，中层经理人更要成为讲诚信的典范。对上司诚实，对下属守信，这样才能在两边都受到认可。对于公司出现的任何事情，你都应该谨慎行事，保持清醒头脑。如果你的态度和看法总是出尔反尔、言行不一、口是心非，就会让你的上司和下属认为你这个人缺乏主见、不明是非，而且极不可靠。
在美国商界的高级管理层，有一句话特别流行：“我们常常因为看中某个人的知识而雇用他，最后因为这个人的人品差而解雇他。”在越来越激烈的市场竞争中，管理者的诚信已经开始成为一家公司是否坚挺的关键因素！有些中层管理很有能力，却道德败坏，欺上瞒下，给公司造成极其严重的后果，让股东和客户蒙受不可挽回的损失。
因此，现代公司的老板通常会认为，中层管理者的能力不足可以通过培训和经验的积累来解决，但如果具备危险的品行——比如缺乏诚信，那么即便是个经营天才，公司也将对他紧闭大门。
“诚信”就是既不自欺，也不欺人：对上司和下属负责，对公司和客户负责。忠诚于自己的信念，也能够诚实守信地对待别人。一个管理者只有具备这样的品质，才能走上领导的岗位。古人说：“人无信不立。”就是这个道理，不讲诚信的人，到哪里都不会受欢迎，在社会上难以立足，更不用说要求苛刻的现代公司了！
欺上，不仅是欺骗上司，还包括不分是非地媚上，上司说什么都是好的，不知道据理力争，维护正确的工作思路；瞒下，欺骗和糊弄下属，威逼利诱，用强权作风和阴谋诡计管理部门员工，这样的中层管理者怎能长久？既会暴露自己的无能，又会破坏公司的管理形象。
中层管理的诚信，还包括对待客户的工作风格。无论何时都不能欺骗客户，否则就是在葬送公司的未来。
案例
多米诺皮是世界知名公司，他们始终如一地向客户保证，30分钟之内一定将货物送到任何指定地点。这正是他们在众多的竞争对手中得以站住脚的关键所在。他们的管理者认为，如果因为供应不及时而影响了客户的利益，那将是自己公司最大的损失！
有一次，因为汽车出现了故障，将一家商店急需的生面团耽搁在了长途送货的路上。多米诺皮公司的总裁唐·弗尔塞克得知这一情况后当即决定包一架飞机，将生面团及时送到那个将要中断供应的商店。商店经理欣喜若狂，对多米诺皮公司充满了感激。
有人不理解，对此提出疑问：“几百公斤的生面团，值得包一架飞机吗？货物的价值还不及运费的千分之一。”
弗尔塞克回答说：“我们宁可付出高额的运输费，也不会牺牲客户需要的供货速度，飞机为我们送去的不仅是几百斤的生面团，而是多米诺皮公司的信誉，这是比我们的生命更重要的信誉！”
正因为有这样注重诚信的管理者，才造就了多米诺皮公司的辉煌，打造出一个知名诚信品牌。
试想一下，一个管理者如果不诚信，会有什么后果？
第一，承诺不能兑现，就会失去老板的信任，再也不会给你重要的工作；失信于人，就会丧失下属的拥戴，工作中不再配合你，甚至联合起来抵制你。
第二，欺上瞒下，不仅是品行不端，而且是人格卑贱。只顾眼前不顾将来，为了暂时的一点利益，断送了自己的前途。无论在哪家公司，都不会有容身之地！
在上司面前，作为中层要讲诚信，以诚相对、以信取义，才可得到上司的赏识。这是一家公司判断一名中层管理者是否优秀与合格的重要标准！