第7章 凝聚力与执行力(5)

第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。

第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。如果你是一支团队的头儿，你怎样来培养高效的执行力？

2.要有敢于深入改造团队的勇气当你发现团队存在的问题时，就要勇于解决问题。因为一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你解除这些麻烦的魄力。有时我们需要对旧的格局进行改革，而且在改革中会受到许多阻力，比如下属会对你的方案提出质疑，竞争对手会借此兴风作浪，对你进行打击；或许，你的方案不会在短时间内见效。种种风险，都不应该阻挠你的改革措施和深入打造强有力团队的决心。一个好的团队领导者，他应该勇于将自己手下的这帮人向着高效团队进行改革，虽九死亦无悔。

另外，你要做到发现问题的同时，就立即去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。在这里，有一个秃头论证理论就很说明这个问题：掉一根头发，你不会成为秃头，掉两根头发，也不会成为秃头，即使掉一百根头发，还不是秃头，可是掉一万根，十万根呢？也许等你有一天醒来，发现自己的头发已经全部掉光了，就是因为刚开始脱发时，你没有意识到问题的严重性，缺乏立刻纠正的魄力和勇气。

所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。

3.必须以建立核心团队为目标我们在前面讲过，核心团队就是一个团队的主要领导班子。就像一个班级的核心是班委会一样。它其实是整个执行过程的第一层，上对最高的领导负责，下又督管着各个团队成员，所以在执行事务上，核心团队显得尤其重要。

一个团队的核心部分，在我看来，主要可以分为4种。

（1）能力强态度也好：放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。

（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。

（3）能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。

（4）能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。

我们不可以放弃团队中的任何一个人，如果他确定无疑是执行环节的一部分的话，那他对你来说，对这个团队而言，就是缺一不可的。作为团队的头，你要做的不是砍掉他，而是让这根最短的木条，尽可能变得长一些。要知道，根据著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。所以，即便是团队的核心部分，也会存在短木板，问题是你采取的是哪种策略，是拔掉还是补长。

4.规则需要统一，并监督遵守统一规则，对于中国公司来讲，往往极其困难。因为中国是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的最高天条。这是中国公司很难管理的一个主要原因。我去德国公司考察，总是会感叹德国公司的强大执行力，这与德国人的严谨与健全的法律显然是分不开的。在这方面，很有必要学习一下日耳曼民族在遵守规定上的一丝不苟。

既然国情复杂，我该怎么管？其实还是有办法的，而且好办法到处都是，就看你能不能因地制宜，灵活运用，起到严格监督的效果。许多团队都会制定一些规则，其作用就是提高下属的执行力，从而达到预期的执行效果，这些规则同时还起到约束、惩罚低执行力成员的作用。目标都是一致的，但方法的不同，导致了效果的不同。

一个聪明而坚定的管理者，他在执行规则的时候，首先一定要注意公正，也就是说把自己当作标杆，要模范化。第一，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他；第二，不能随便地变通，带头不遵守规则。如果你作为一个团队的头儿，自己做到了这两点，以身作则，下属自然就没有太多的理由违反你制定的规则。

卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人就都有了迟到的理由。”杜绝例外，是管理者的“天条”。因为一旦有一次“例外”发生，再次的例外就会接二连三地出现，于是，例外成为了惯例，成为了规则，遵守原规则的反而成了团队中的异类，让人耻笑的傻瓜。那么，这个团队也就丧失了它应该具有的执行力。执行力得以提高的基本要素：完善的培训：培训的目的就是提高。管理者首先要对项目有深刻的认识和深入的了解，然后才能使全体获得深刻的领会，从而提高团队的凝聚力。

明确的目标或任务：把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划，告诉员工，我们的工作任务是什么，为什么要这样做，这样做有什么好处。

岗位的描述：为每一个人专门定做一条做事的标准，每一条标准都可以量化他的工作任务，或者告知他，你的任务要达到什么样的效果。

跟进与控制：在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束。

激励执行者：如果在这个活动或者任务中，员工的执行效果特别好，必须有一定的激励，做到精神和物质并行。

最后总结，战争需要的是完美执行任务的将军和士兵，而不是高科技武器。只有一个拥有高效执行力的团队，才会有机会战无不胜，创造一番让人羡慕的奇迹。同时，也只有注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的团队带头人。

工作日记

建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要。一个人在生活中经常写日志并形成习惯，你会发现自己的过去、现在都历历在目，思想有据可查；工作日志对于团队的工作来讲，作用自然就不言而喻了。

我在第一家公司入职时，就养成了给自己写日志的习惯。那时，我经常能够通过日志发现和记下工作中存在的问题，比如主动性还不够，存在惰性心理的，不够刻苦努力；基础工作不够牢固，需要加强；对客户的拜访思路不够清晰，没有达到预期效果；做事不够注重细节，大大咧咧的情况有很多，等等。

问题记下来，这是第一方面，关键是如何改进，当时我就在日志上写道：我必须认真听取经理的指导意见，多学习经理接触顾客时获取信息的能力和工作思路。加强对自己的监管，改掉自己身上的惰性心理，积极主动地去做事情。对于基础知识每天都要继续学习充电，让自己更加专业地为客户服务。

随后，我又在工作日志中列举了详细的改进计划：早上6点半准时起床。7点半准时出门拜访客户。在拜访客户时，我要准备好充分的问题，达到自己的拜访目的。我要注重细节，获取、收集客户的家庭情况和爱好，做好重点客户信息的收集。我在做售后服务时，一定要把该收集的信息收集到，做好服务的方案。基本上，我必须达到每次做完售后服务，都要对此做一个服务方案的总结。

从而，我在每天晚上都会把今天拜访的客户做个记录，形成工作日记，更好地监督自己的工作。同时，在每天晚上，我都会积极主动地加强基础知识的学习。

后来，我的业绩在公司内步步飞升，让同事目瞪口呆。他们还以为我跟客户有什么私密关系，或者遇到了高人指点。他们向我请教经验，知道我是如何做的之后，还觉得有些不可思议。有人就问：“写写日记就行了？”言外之意，鬼才信你的这套说词，你肯定在外面有贵人相助。可实际上，提升自己事业的秘诀，有时就这么简单，一个小小的工作日志，作用就可以如此巨大。只不过，处于团队底层的大多数人，对它没有概念。他们都盯着那些高深的营销理论，每天忙着去上各种营销培训课，充电学习，完全忽略了自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。

你的员工每天都会记下这些吗？如果你是一名团队领导者，或者决心做一名好的部门经理，我建议你一定要记住这第三点，定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现及改进团队的工作问题。工作日记可以包含任何的信息，哪怕是最细微的。

比如，我的员工做工作已经相对固定了吗？他们做工作记录了吗？在记录之后又核查了吗？他们的业绩天天有客观的排名吗？主管核查和业绩排名之后，负责人在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些信息至关重要，就像一面镜子，可以精准而无遗漏地展示手下的工作情况，哪儿有问题，或者应该如何纠正，管理者都可以在小小的工作日志中一目了然。

缺陷跟踪

对工作缺陷进行跟踪的主要目标，不仅在于给团队的工作定期照一照镜子，更在于为改正那些应该改正的缺陷提供真正的帮助。要知道，任何不直接支持这个目标的问题，都不是关键问题。但是即便缺陷被清晰无误地发现，如果你不跟踪并研究改进方略，你的发现意义亦等于零，没有什么特殊的价值。

在工作中，团队管理者常常遇到这样的问题：手下报的缺陷被遗忘掉；延期的项目终于发布，却遭遇到了用户的频频抱怨，管理人员只好将矛头指向那些同样稀里糊涂的具体执行人；虽然都知道错误的存在，可在改进时却都有心无力。大家都心怀着把事情做好的强烈心愿，但就是无从着力。

出现这种现象，就在于人人都知道错误，可没有人去具体跟踪监督、改进错误。对一个部门来说，这种弊端堪称部门之瘤；对一家公司来说，此等缺失相当于老板和管理层在慢性自杀。不过，只要有了缺陷记录和跟踪，这一切都将变得简单。一个好的团队，它必须要有及时的缺陷跟踪，建立明确的机制严格执行，才能对团队中的各种漏洞做出最快捷的反应，强化正确的执行力。

在团队建设中，如果缺陷始终被忽略、遗忘，没人去管它，包括你这个最高管理者，虽暂时安全（在火烧到自己之前），但最后都免不了被不断扩大的缺陷的黑洞所吞噬，没有人可以幸免。