第3章 思维的常识--80%的成功都赢在思维(2)

许多刚开始在美国做企业的中国人跟我交流时，经常讲这件事不能做，那件事也不能做，总是以非常绝对的标准去处理一件事情。他们坐在决策者的位置上，但却喜欢讲对错，而不是分析得失。这与吴老板的思维异曲同工。

我就告诉他们："这种思维让你什么都干不成，企业人的常识应该是站在自己的角度去分析得失，而不是去看一个市场哪儿不对。因为市场的属性永远是中性的，它其实没什么对错，也没有该不该做的标准，你自己觉得不行的东西，别人未必也这么感觉；别人做不好，不代表你也没戏。所以你要有自己的判断，必须将思考中立起来，要有一种手术刀思维，剖开看清楚，客观地得出结论。"

有一个姓陈的东北人借了30万元的启动资金到深圳做生意，赔得一塌糊涂。他后来跑到美国和朋友开餐厅，在旧金山的唐人街--也许是全球中餐馆生意最好的地方，开设了一家中国饺子馆，半年后发现又亏了。

他很郁闷："我不是这块料？"就和朋友到我的公司做市场咨询，他要弄个明白，为什么自己准备得很好，却总是一头撞到南墙上。这位陈老板无奈地说："我刚进这一行时，前景还挺好，大家都比较赚钱。但我一进来，就发现不行了，我不但赚不到钱，反而还赔掉老本。"

我看了他的计划书和简陋的财务报表，上面零碎写了些他对生意的见解，都是理想化的设计，这没什么参考价值；财务记账又十分不专业，对他目前的小生意并不是最重要的，也没有意义。我就问他是怎么经营的，可不可以跟我分享一下。

陈老板还没开口，他的朋友先说话了："这正是我一直告诉他的，他管理企业太情绪化了。比如在管理员工时，他不喜欢白人员工事事计较的作风，就把人家立刻开除，事实上那是我们店最能干的伙计了；他觉得自己的饺子一定要有东北的味道，就不管周围顾客多以江南移民为主的事实，愣是做成了东北风味的饺子，结果客流量少得可怜。"

"哦，我认为市场可以开辟嘛，做出品牌才比较重要！不要计较一时得失嘛！"陈老板倔强地说。

他的朋友不无讽刺："喂，不要忘了我们是小本经营，哪有时间等你的理念开花结果，等到品牌做出来的时候，我们早就关门大吉了。"

眼看两个人又要吵起来，公司的顾问制止了他们，示意两位少安毋躁。这时每个人都看出了问题，那就是这位陈老板的对错型思维不适合当一名管理者。好的决策者需要分析得失，理性决定，而不是执迷于对错，或者被自己的喜好捆绑，进而无视现实的需求。

对企业主来说，思维常识会害人，也会救人。关键在于他如何定位自己，能不能理智地面对现实，来决定自己怎样去思考和做出决策。有些事情，分析得失比较重要；有些事情，认清对错则较为关键。两者的区分十分微妙，而判别它们则属于一种高级智能。成功者的一个重要素质，就是能分清什么时候该论得失，什么时候又该讲对错。

多数人持有这样一种态度：他们总期望别人发生改变，来解决他们的问题，而不是由自己做出让步，一起寻求共识。这种态度就是对错型思维的体现。

有时候人们在辩论中非要分出高低，让对方说出对错来，或者争执出孰是孰非，这本质上也是对错型思维。

持有对错型思维的人，并不真正关心问题。他们只关心自己是否能赢，或者是否有面子。他们要得到的就是"对方比自己矮一头"，或者自己的"强烈愿望"得到了执行，无论结果是对是错。但结果经常是好的期望不会到来，坏的问题却会加剧。

得失型思维的表现则是相反的：这不是一个对错题，而是利弊题。我要做的是选择最合理的方案，而不是击倒我的对立面。对错只跟立场有关，它是主观判断，和事情本身没有关系，但得失则关系到事情能否得到解决。

你经常预设立场吗？

通俗地说，这是一个在思考和决策时"我们的屁股坐哪儿"的问题。错误的常识是，人们的思维经常服从于他的立场，然后再去为特定的立场服务；正确的常识意味着，我们要建立一种客观思维。也就是说，你必须跳出来看待问题，跳出自己或他人替你设定的有局限的视野，从一个更高和更全面的角度进行分析，以避开某些立场的绑架。

什么是预设立场呢？

1.先有结论，再找证据：心中已设定了是非对错，再去搜集"证据"来支持自己的观点，为了"符合"结论，会勉强拼凑论据来证明自己是正确的。

2.先有决定，再听建议：早已决定怎么去做，听取别人的建议，只是为自己的决定寻求更多的支持罢了。

3.先有印象，再看表现：有第一印象在前，日后不管这个人如何表现，都会倾向于第一印象的判断，并说服自己相信这个判断。

人的大脑在认识事物之前--任何陌生事物，都不是没有一点印象的白板，也不是一个真空杯子，而是已经存在了某种倾向性观点（立场）的环境。这是由他的知识、价值观、利益、情感和当时的情绪状态等诸多因素决定的。这些因素对他的观察、思考、决策和行动已悄悄做出了预先的定位。

比方说，谢尔顿家的斧头丢了，他立马觉得是邻居莱昂纳多偷的，因为两周前正是这个刚搬来的家伙借过自己的斧头去砍一棵树。他走出家门，正好看到莱昂纳多从外面经过，他观察这家伙走路的样子，像是偷了自己斧头的，脸上的表情和跟别人说话的语气都像做贼心虚。两天后，谢尔顿在自家地下室偶然找到了自己的斧头，原来没有人是小偷，只是自己不小心把它遗忘在了这里。这时，谢尔顿再看到莱昂纳多时，发现他的一举一动都不像是小偷了。

这就是预设立场，也叫先入为主。莱昂纳多是一个蒙在鼓里的倒霉蛋，他的行为方式没有发生任何改变，是谢尔顿自己的心理在不停地反复变化，立场在不断自我修正。如果你也是一个喜欢预设立场的人，那么处理事情的时候就会像谢尔顿这样--还没开始分析，内心就已有所偏差了。带着预设的立场看问题（人）时，不管其他人对你提出什么意见，提供什么信息，你都难以改变已形成的"偏见"或印象。

来自日本的佳苗山惠小姐就犯了一个类似的错误，差点为自己的职业生涯蒙上一层阴影。她在华盛顿通用电气旗下的一家公司工作，虽然业绩优异，却是一个敏感的女孩。有一天晚上7点钟，她正在单身公寓做着晚餐，上司突然打来电话，很严肃地跟她谈一个与某重点项目有关的方案。这份方案出自她手，她认为写得很好，充分考虑到了竞争对手丰田公司的情报，为通用提供了一份某款新车型全面的市场分析和定价策略建议。但是，上司却在电话中说：

"我认为有些条款你考虑得不够成熟，明天早晨带着方案到我的办公室来！就这样，拜拜！"

山惠小姐这时怎么想呢？她就像无数普通人一样，产生了自己的预设立场。

立场A："上司根本就不喜欢我的方案，明天去了肯定遭到狂风骤雨般的训斥，然后方案就被射杀了，我也从这个项目出局了！"

如果对上司早就怀有敌意，或早有矛盾，通常都会产生这种预感。但是也许上司并没有这种想法，他只是对细节有所不满，希望当面与佳苗山惠商讨，督促她拿出最优方案。

立场B："上司想对我潜规则！一定是的，特别是大家都知道我还单身，怎么办？我要不要告诉朋友，给董事会写邮件，或者干脆报警？"

当老板下班后给你打电话指点工作，并约你在某个时间去见他时，你或许会认为这是一种性暗示，并产生警觉或痛恨的立场。但事实上，你可能在自作多情，对方就是关心工作而已，对你没有半分妄想。

立场C："我坚信方案写得很好，公司不会有人比我更清楚这个项目应该如何运转，那么，上司想晋升我？"

在这三种立场中，C是最乐观的一种预设心理。不过，它也是经常乐极生悲的可能性之一，许多人都告诉我，他们在自己满怀希望走进上司办公室时，基本都会得到一个郁闷的结果。所以，假如你喜欢乐观地预设立场，也许应该为自己搜罗最充足的理由，最好是有不容辩驳和证据充分的推断。

山惠小姐的预设立场是B，这令她差点酿成大错，因为她犹豫良久，决定要给同事（公司和她关系最好的人）发一条短信，征求对方的意见。她不无苦恼地写出了自己全部的担忧，然后迫切地期待得到最快的答复：

"想点妙计，帮我搞定这个"坏老板"，快！"

幸运的是，她在发送前停顿了三四秒钟--这段短暂的时间挽救了她在通用公司的前途。她终于想到了一个可怕的却极为可能的结果：如果我的怀疑是错误的，那我就完蛋了。同事会把这事告诉别人，然后不出24小时，全公司就都知道了。我诋毁了上司的名声，同时也就摧毁了自己。

第二天早晨，佳苗山惠准时走进上司的办公室，迎接她的还有另一个人--人事部门主管。结果是C，上司宣布即刻起，增加她在这个项目组的权力，她升职了。当然任务也是繁重的，因为有些细节需要她继续修改。原来，由于时间紧迫，她的顶头上司没有等到次日上班再通知她，所以选择在晚上紧急打电话，让她做好重新提升方案的心理准备。

有些管理者对我说，他们在和下属或管理层同事的沟通中，经常出现这种预先设定的"立场冲突"。有位杭州的房产公司老总说："我提出一个方案去讨论时，偶尔就会预设某些股东肯定不同意，一定会跟我作对。一旦预设了这种立场，沟通就变成了吵架大会，果然会跟那些股东僵持不下。有时跟下属开会也这样，潜意识感觉他会顶撞我，最后果然对立起来。"

这是因为，他们提前设置好了定位，把自己和其他人摆在了不同的位置上。在实际行动中，他就是奔着验证自己的立场去的--"看，我早说了，他就是跟我唱对台戏！"

我记得有一次公司面试，坐在对面的是一位衣着严谨的先生，履历光鲜，言行举止也给公司的面试官留下了很好的印象。但在复试中，当我问他原来的公司为什么不能让他继续待下去时，他向我列举了许多那家公司存在的问题。

我点点头，突然问："你有没有尝试跟老板就这些事情沟通呢？"

他不屑地回答："哦，先生，我跟他讲不通的，他想法古怪，不是个可以接受建议的人，同事们也都知道这一点。"

半小时后，我通知人事部门，取消对他的拟聘决定。因为这个人在沟通中习惯预设立场，有严重情绪化的一面，不适合担当调查顾问的角色--这一职位对从业者的客观性要求极高，否则极易被自己的偏好左右，有意识地去"诱导"自己想要的答案，从而得出与实际情况完全相反的调查结论。

而且我想，一个还没有跟老板交流就先给老板扣上一顶"恶魔"帽子的下属，是不会成为一名好下属的，将来也不会成为一名好老板。在工作中这种先入为主的心理，害人不浅，它是阻碍一个人向上晋升的"毒素"。

客观地讲，我们每个人的心中都有一个既定的预设"框架"，用来应对未来的问题和决定自己下一步的行动。比如你讨厌自己的客户，他所说的任何话，你都可能觉得其中藏有圈套；你憎恨某条规则，在做事时就会有意挑战它的束缚，造成违反规则的事实。在这种动机的驱动下，我们就对事物形成了预先的价值判断，或者先定下对错、是非，再去具体分析。在这种框架中，就很容易导致偏听偏信、视而不见或充耳不闻的情况，我们忽略对自己不利的信息，只看到对自己的预设立场有利的信息，然后迅速地加以采用。

那么，由此得出的结论和导致的结果，必然是不客观也不能为自己带来最好回报的。解决的办法只有一个：假如环境没有强迫你这么干，永远都不要轻易地选择立场，也不要冲动地预设立场。要学会看清事实后再做决定，从而节省时间，也避免出现沟通上的误会和决策上的失误。

有罪推论带来的麻烦

由"预设立场"导致的一个与思维有关的麻烦，就是有罪推论--在发生问题时，人们先预设嫌疑人，然后站在他"一定有罪"的立场上去搜集证据，为了证明他有罪去采取行动，而不是本着客观中立的立场，先具体分析再定位责任人。

就像警察仅根据你的眼神很像坏人就拔枪逮捕你："我觉得你是坏人，所以我要拘捕你。"就像老板因为你迟到了一次就觉得你还会迟到，而不去细究迟到原因一样，这种思维习惯给我们在生活和工作中带来的危害通常是极为严重的。

我们在调查和审讯时经常遇到这种情况。斯诺特工有一次盯上了住在华盛顿康涅狄格大街的朱莉女士，认为她与一桩试图袭击伊拉克驻美使馆的案件有关。朱莉是个40来岁的中产贵妇，名下有一家很小的移民机构，专门办理中东人向美国的移民。"9·11"以后，这项业务在美国大为缩水，一般很难操作成功，但朱莉的事务所却精通该业务，成功率很高。另外，朱莉还有一名远房亲戚在伊拉克经商，两人在最近半年内的通话达到了96次。朱莉本人的性格也是疑点之一，她有些双重人格。这些汇集在一起的资料，让她成为怀疑对象。

邻居说："我不喜欢她，她有时沉默寡言，冷漠地从你身边走过，不看你一眼，有时又和你谈笑风生，说起来没完没了，表现得过分热情。"另一位邻居则耸耸肩说："谁也不知道她想什么，但我只想离她远一点。"

综上，斯诺无不肯定地说："我认为她就是袭击组织的一条主线，或许疑犯正是由她秘密运作进入美国，甚至她可能就是幕后主谋。"

为了证明朱莉是有罪的，斯诺动用了高科技窃听手段，5名联邦探员组成一个团队，努力奋战了两个月，终于侦听到她要跟自己的远房亲戚去曼哈顿一个隐秘的地方见面。"她准备策划新一场袭击？要运作新的恐怖分子进入美国？都有可能！"斯诺决定立刻逮捕她。

但当朱莉女士惊慌地坐进审讯室时，我从她的眼神立刻看出--这个女人一定是斯诺特工有罪推论的受害者，她不过是做了一些与伊拉克或中东地区有关的生意。也许她有强大的人脉可以把中东富人移民到美国（可能搭上了某位与移民局存在交易的掮客），但她绝不是恐怖分子的资助者或袭击案的主谋。审讯的结果也证明了这一点，在现实证据面前，斯诺之前的推论不堪一击，最后差点在对方强大律师团队的阵势面前引咎辞职。

这也成了斯诺引为深刻教训的一次经历，使他在后来的工作中变得极为谨慎和客观，很少再逾越法规的界限。对FBI探员来说，这未必是一件好事，但至少不会再让他惹上天大的麻烦。

人们在思考一个人是不是做错了事情时，一个很坏的常识或习惯是--因为"过去怎样"，所以"现在也一定怎样"。先假定对方一定是如何的，然后再去证明这个"结论"。这使得人们在思考和决定一个问题时过于唯心主义，"我想到的、猜测的就必然是已经或即将发生的！"他们很难听进旁人的建议，看不清真实的情况，发生沟通障碍，并被假象所蒙蔽。