第5章 决策管理的戒律(2)
从表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他6个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他6个人持反对意见，不过是有一个人条件反射式地反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？
在企业中经常会遇到这种情况，新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。在一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他们的赞同。
重要的是，若你认为提议和决策是对的，只要自己觉得真理在握，就应当坚决贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的，但他们的心理是必要关注的，其意见也是有必要参考的。
不了解实情就匆忙下结论、作决策
在作决策的过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论、作决策，往往难以达到目的。
在战场上，往往一步之差即决定胜负。在商场上同样如此，比别人先一步进入市场，可能就是热门货；反之，就是冷门货。在市场竞争中，只有“快”才能捉住有利时机。但是世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用的范围，超越了这个范围，真理就会变成谬误，如同外国谚语所说的那样：“先行一步者乃是圣人，先行两步者就是疯子。”
2003年2月28日，上海大众的两门经济型轿车GOL下线，3月3日在北京上市。这是中国第一款两门轿车。
据上海大众的有关负责人称，中国的消费者需要经济、实用、可靠、放心的轿车，GOL就是为日益增长的中国汽车消费市场量身打造的，可以充分迎合广大消费者的需求，适合中国的国情发展，性价比卓越，是中国家庭经济型轿车的典范。事实上，自从上海大众于1980年首次推出GOL后，到1982年GOL的销售量如火箭升空一般达到5.7万余辆。自1985年以来，GOL在巴西一直保持销量冠军的地位，1994年累积销售量即突破100万辆。不仅如此，GOL因在1997年创造了年销量36.1万余辆的奇迹，而被载入了吉尼斯世界纪录，使它成为汽车史上最为成功的经济适用车型之一。在巴西，一项名为“第一品牌印象”的调查表明：GOL是巴西人的首选汽车品牌。这除了得益于它游刃有余的空间、齐全的装备、低廉的价格外，令人惊讶的两门设计可能是非常关键的因素。
然而，在国外广受好评的GOL并没有在中国市场一炮走红，反而落得败走麦城。两门GOL上市半年仅仅卖出了3000辆，不到预计的8000辆的一半。两门GOL的失利，让一直春风得意的上海大众尝到了失败的滋味。
前卫的两门是GOL在市场失宠的重要原因之一。尽管两门轿车在国外已经大行其道了相当长一段时间，但是要让中国的消费者接受国际上流行的汽车产品，还需要一段时间。在国外，两门车很有市场，是由于发达国家的汽车普及率相当高，一个家庭往往有几辆轿车，两门车更适用于那些追求时尚的单身人士或是年轻夫妻。但轿车对于当前的中国人而言，毕竟还是奢侈品，有几位买车的人会只考虑自己的使用，而不顾及家人和朋友乘坐的方便？
原本希望通过推出两门的GOL给中国车市带来全新的汽车消费观念、最大限度发挥用户自主选择的个性的大众，最后却在现实和挑剔的中国私家车用户面前跌了跤，这多少会让上海大众有些尴尬。
上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚的认同感不强。
还没找到一个合适的框架就作决策
任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时也要适当关注问题的其他层面。可以说，框架的好坏是决策能否成功的一个关键因素，在还没有找到一个合适的框架之前，不宜勉强作出决策，否则未必会有理想的结果。
有的公司一连几年亏损，因为其将自我封闭在一个感觉上看似很好，但基本上却不合适的框架中。因此，好的框架能够显现问题中的关键点，不重要的部分则隐入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的，那么也许将会作出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子：
欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时比美国人要节省，由此看来，也许迪斯尼投资者的想法，在单纯的逻辑和理念之外，显得太过于不够实际。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到过批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将近100万的人潮，因此很容易就达成原来预估的目标，但为数庞大却花钱节省的顾客，却使迪斯尼未能达成营业目标反而负债累累。
当时，许多游客的风气就是要省钱，这不景气的情况也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼公司无法将饭店卖给投资人而获利，藉以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司认为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及其他国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自其他地区的游客是有着极大不同的，至少在花钱的能力和意愿上是如此。
欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，而事实上平均住宿天数仅有2天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的1/3。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零嘴吃个不停，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零嘴销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其邻居朋友。
选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对其未来的前景感到迷惑不解。其目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。
迪斯尼公司的决策者并未找到一个合适的框架，因此不知不觉地在错误的问题上下了不少工夫，并且其在未对一些暗示性假设进行充分思考的前提下，就强行界定问题，往往会因此忽视最佳选择。
未充分研究信息而导致决策失败
信息的不充分，以及对信息研究的不充分，都有可能让管理者作出一个不周全的决策。尤其是在群体决策的情况下，参与决策的人减轻了对所致后果的担心，因此便不会花太多的时间去收集更多的相关信息，更易造成决策失误。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布，更改其行销了99年的饮料配方，并由此陷入商业史上前所未有的品牌忠诚漩涡。这个事件被《纽约时报》称为美国商界100年来最重大的失误之一。发生这一切的原因，就在于公司决策层对信息资料研究不充分。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球开疆辟土的过程中可谓无处不到，直到1975年百事可乐公司开始发起“口味挑战”。发动挑战后的几年，百事可乐公司怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势中，百事可乐公司大肆宣扬其青春激情、冒险的品牌精神，并称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任。
百事可乐公司的这些攻势引发了美国年青一代的共鸣。导致了可口可乐的国内市场占有率稳中有降，而百事可乐公司却在缓慢地顽强地增长。于是可口可乐公司的首席执行官罗伯特·戈伊苏埃塔在1981年宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯的，但如今已不再适应时代的饮料配方。
为此，可口可乐公司从1982年开始实施代号为“堪萨斯计划”的营销行动。2000名调查员在10大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。调查结果显示，只有10%~12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半以上的人认为以后会适应新的可口可乐。
在这个结论的鼓舞下，可口可乐公司的技术部门在1984年拿出了全新口感的样品，比老可口可乐更甜、气泡更少，口感柔和且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可口可乐至少可以将市场占有率拉开一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐公司又掏了400万美元进行了一次由13个城市的19.1万消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，认为新可口可乐能战胜旧可口可乐的占到61%。正是这次耗资巨大的口味测试，使可口可乐公司决心推陈出新，应对百事可口的挑战。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长在纽约宣布：新可口可乐取代传统可口可乐上市。就此，可口可乐的噩梦也开始了。以电话热线统计为例，在新可口可乐上市4小时之内，公司就接到抗议更改可口可乐口味的电话650个；4月，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话每天5000个；6月，这个数字上升为8000个。相伴电话来的是数万封抗议信，大多数人都表示了同样的意思：可口可乐背叛了他们。
大惑不解的可口可乐公司市场调查部门紧急出击，新的市场调查却使他们发现在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可口可乐，可进入6月，一半以上的人说不喜欢了，到了7月，只剩下30%的人说新可口可乐的好话了。
7月11日，罗伯特·戈伊苏埃塔等公司高层管理者站在可口可乐标志下宣布恢复使用传统配方。当月，可口可乐的销售因此增长了8%，股票攀升12年来最高点：每股2.37美元。
尽管如此，人们对巨无霸品牌营销大师会产生这样的失误仍迷惑不解。但其中一点是肯定的，可口可乐公司调查部门的错误在于：只计算了产品口感成分，却忽略了品牌情感成分。
热衷于投机性决策，妄图一朝成功
大概谁都认可，以赌博的心态管理企业是行不通的。但就是有那么一些人，热衷于投机性决策，妄图一夜暴富，这不是就赌徒心态吗？
秦池集团的“标王故事”在中国已经家喻户晓。一个贫困山区的县属小厂在一夜之间“誉满神州”，“每天给中央电视台"送"去一辆桑塔纳，赚回的是一辆豪华奥迪”，继而又“每天"送"去一辆豪华奔驰，赚回一辆加长林肯”。然而，秦池集团仅风光了2年，“标王”终于倒了。
如果说巨人集团等企业的失败令人惋惜，“标王”的下台则让很多人称快，它标志着一个所谓“营销技巧时代”的结束，也标志着中国企业家（其实有些人根本不是企业家）一夜暴富的投机行为得到惩罚。秦池集团是在那些利用中国经济转型期和市场经济不成熟期豪赌一把的企业领导人的典型，他们在一些“策划大师”的指点下，开创了一个所谓“营销技巧时代”。这个时代的典型特征是，弄出一个产品，筹措一笔款子，抛出一堆产品，哄起一个品牌。而秦池集团老板的投机和赌徒心理，却存在于许多中国企业家的心里，商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的重要原因。这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上：在商品市场上，听说某种产品利润较大，就一拥而上，赚一把就走，巨人集团和三株集团都曾采用过；大兵团作战的方式进行运动式推销，企业希望能效仿解放军通过三大战役解放全中国，让一个新产品能用几个月的时间迅速占领全国市场，这其中很大程度上包含了较强的投机心理。
在广告宣传上的投机则更恶劣。从不大的地区性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到姜伟的广告轰炸，再到秦池集团1年花3.2亿元当广告标王，这背后都包含了企业决策者的一个重要心志，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上也是一种投机行为。
所幸的是，随着中国市场经济的不断完善及消费者的日益觉醒和成熟，企业的投机几率已大大降低。舆论界及消费者对企业的恶炒行为已反感至极。1998年，科利华公司掀起的《学习的革命》的浪潮，就遭到很多理性的报刊和消费者的批评。因此，企业家中流行的“谁当标王谁死”的话不无道理。投机的最典型表现在于恶炒，它只能发生在市场经济不发达的国家，在发达国家，著名公司的广告与营销都是委托专业广告公司和公关公司完成的，哪个CEO敢用这种旁门左道？