第3章 战略管理的戒律(2)
再深谋远虑的管理者也不可能洞察一切变化，预测到所有风险。管理者应当发挥团队的力量，利用大家的智慧，集思广益，群策群力，以发现自己所不能解决的问题，解决自己所不能发现的问题。独断专行，不让团队参与战略规划是要不得的。
为了企业的长远发展，富于智慧的管理者需要做的不仅是全神贯注于企业的远大战略，还应当努力吸取员工的集体智慧，与团队里的其他人肩并肩共同前进。共同的远大理想将会促进团队的上升和活跃。只有吸引人们参与企业战略的制定，产生共鸣，企业才可能持续发展。
请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如延长决策时间、议而不决，甚至会出现管理者的意见面临被否定的局面等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者讨论问题事无巨细，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策主旨。
（2）协调纷争。由于不同部门和个人有着不同利益，因此，会从各自的角度提出不同意见，争论是不可避免的。管理者一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。所以，在完善方案、协调各方利益、争取得到更大范围的支持时，必须以确保战略的正确性为底限。
（3）信息共享。让多方参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现，在各种意见中常有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度的看法，或纠缠于鸡毛蒜皮、细枝末节，或仅为争得某些局部利益，结果造成时间的浪费或双方的僵持与尴尬。解决这个问题的方法是，给下属提供充分的资料，以使其提出的意见有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种常态，以防止无客观依据的主观臆断和只见其一不见其二的片面性，确保决策目标的正确性。
另外，通常员工不愿表达不同意见，只是服从上级要求，被动执行决策。管理者应该寻找机会、创造机会改变这种状况，让员工真心参与到企业的政策制定和实施中来。
团队里经常发生许多变化甚至变革，这是一个企业保持活力、不断发展所必需的。
人们对变革的反映有好有坏、各不相同，如对变革的目的、必要性认识不到位，对主张和实施变革的人缺乏信任等。因此，要从以下几个方面来进行说服和引导：
（1）说明变革的目的是什么。要让其接受和支持变革，必须先让其明白变革的目的，以及变革对企业、对员工的好处是什么。对企业、对员工有好处的变革没有人不支持的。
（2）分析形势，讲清楚为什么要变革。变革的力度越大，就越要讲清其必要性。只有把面临的形势和所处的环境分析透彻，给员工讲清楚，大家才会理解变革的意义，从而支持变革；否则，员工就会从自己的角度来解释和揣测，从而怀疑管理者采取变革行动的初衷。
战略执行，未能促进资源转化为成果
确保企业的发展方向和资源投入是正确的，这是制定战略的重要责任。此外，还要创造条件，千方百计使得战略的执行能够促进资源转化为成果。如果做不到这一点，那么整个的战略就是失败的、无意义的。
管理者应通过有组织的、系统的反馈，对照目标衡量战略规划的成效。任何决策都要有成效，而衡量成效的重要标准是其促进资源转化为成果的多少。最权宜、最机会主义的决策，以及那种根本不作决定的决策，将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的后果。
20世纪80年代，日本制造业是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造业则节节败退。在生死存亡之际，美国IBM公司率先开始生产个人计算机及配件。美国公司首先找到日本企业，问其是否愿意给美国代工。日本的企业集体拒绝，只有NEC公司做了规模不大的投入。
于是，美国又去韩国和中国台湾寻找辅助产品的代工企业。结果，代工的韩国的三星、LG公司得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本企业很后悔，于是在笔记本电脑市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只在这块市场占有一席之地。
20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，美国企业再次找到日本企业，日本人觉得互联网只适于军事应用，再次集体拒绝了。于是，在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的电子游戏产业大国，但曾制作了无数款风靡全球的游戏的日本电子游戏业，在网络游戏时代来临时却反应迟钝，坚守在以掌上机、家用机为主的电子游戏市场。而韩国企业近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力有了一席之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏付出过诸多努力，无奈最后皆以失败告终。
三次战略规划失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后，现在日本的优势仍在工业制造方面，与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次。所以，企业制定战略时都不能草率，都要对所处历史时期的特定经济规律深刻把握，对宏观环境和行业动态有透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误，企业将遭受重大挫折。
不能紧跟时代，不断更新战略规划
企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。当今世界，高科技、互联网不断改变着人们的生活和观念，战略制定者若跟不上飞速发展的时代步伐，没有创新的理念，就没有市场立足之地。战略制定者要深刻认识这一点，侧重强化总体和战略方面的统一管理，而在具体经营方面放权，以此激活企业。
社会环境、市场条件及企业自身的变化，要求企业的战略规划不断更新，以适应新形势的需要。战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场，顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要，为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服的新方法等。实施战略创新，主要有以下三种方式。
1．调整战略目标，做好实施工作
战略创新的核心问题是对企业的经营目标进行重新定位。这就要发现顾客新的或正在变化的需要、爱好、重视的属性，开发新产品、新服务或采用更好的方法，满足顾客的需要。不过，有了战略创新的好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。
有些企业的战略创新遭到惨败，多是因为不能有效地实施新战略。即使新战略能得到有效实施，若企业不能持久地开展战略创新活动，新点子再好也会失败。此外，企业内部应形成鼓励创新的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，使创新活动成为企业的日常行为。
2．找准市场空白，满足顾客需求
小企业或新企业主动挑战市场领先者常会失败，不过也有少数挑战者不仅没有失败，反而赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业之所以能够取得巨大成功，就在于其敢于打破行规，进行战略创新。
许多战略创新者首先找出被目前的竞争对手忽视的一个细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其传递体系。由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场，几乎不会与竞争对手竞争，从而占领该小型细分市场。
3．打造核心能力，时刻走在前列
随着产品生命周期的逐渐缩短与企业经营日益国际化，企业竞争的成功主要依赖采用新技术、开发新产品与开拓新市场等核心能力。在考虑企业发展时不能有短期行为，要从区域立足发展到全国经营然后拓展至全球战略。必须做大、做实、做强自身企业的核心业务，不断增强核心竞争力。
提升企业的核心能力必须适应企业外部环境的变化。随着经济全球化，企业竞争对手数量不断增加、规模不断扩大，企业必须及早确立核心能力的发展战略，并不断创新竞争方式和运作方式，形成核心能力的突破性进展，使自己走在前列。
战略制定者要把主要精力放到事关未来国际竞争实力的核心战略创新上，放到企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上，在视创新为当代企业生命中，战略制定者更应尽快转变创新理念，抓住核心战略，突出“灵魂”创新。这样，才能牢牢把握企业国际竞争的主动权，不断超越同行，超越自我，立于不败之地。
未能立足当前，着眼于未来利益
战略规划之所以重要，是因为我们对未来不能准确地预测。决策者所面临的问题不是他的团队明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天做哪些准备”。因此，一定要立足于当前，将目光投于潜在的及未来的利益上。
得州仪器就是一家成功运用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期，得州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印、国防工业、数字信号处理器等多项业务。各个业务板块发展得都不错，但都不是业内最好的。除了数字信号处理器业务在全球排名第一，其他各项业务在全球市场上排名皆在第十名左右。是维持现状，还是围绕核心业务发展，这是个战略问题。
为了准确地定位企业未来的发展方向，得州仪器的高层多次召开会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务卖掉，将全部精力与资金投在数字信号处理器和模拟领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功。所以，他们选择了最具有发展前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。现在在全球半导体公司排行榜中，得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主，其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让同行难以望其项背。
在得州仪器的战略规划中，战略规划者并没有对未来的竞争动向进行预测，而是强调了为未来的市场竞争所作的准备。他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务，将资源转移到具有领先优势的业务上，确保优势业务在未来市场上持续领先。
从上述案例可以看出，成功的战略规划并不是预测未来，战略规划的立足点应在今天，它只要求企业为未来做好行动计划和资源支持。
而且，对管理者来说，最大的冒险就是不冒险。当主要信息已经掌握，市场局势大体明朗时，如果还因某些细枝末节而犹豫不决，必然会丧失时机，造成整体战略的失败。
战略规划都是带有功利性的，都在于争取获得最大的效益。这种效益有时是即时的、显性的，有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略规划不能只看到眼前利益，而看不到未来的、长远的、潜在的利益。要做到这一点，就需要有远见卓识，而且决策效益的大小，也往往直接取决于一个决策者的眼界和洞察能力。
商场如同战场，管理者不仅应是战略家，还要是勇敢的冒险家。在生意场中，只要看准机会，就要大胆“下注”。成功的管理者常常会实施果敢的变革或投资战略，有时几乎是以公司命运做赌注。
美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司。他在18个月的时间里，在全国各地开辟了一百多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒。他在公司创立的头两年，敢于投入资本额的90%在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关系，进而形成对其他客户提供优质服务的能力。
对成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆“下注”的企业家在决定采取冒险行动之前，无不经过慎重的调查分析，制订周密的行动方案以及与之配套的应变计划。