第3章 执行对组织的重要性(2)
不合理的组织结构设置也会成为阻止战略执行的障碍。比如，当组织结构导致某些重要任务的“责任者缺最有利于实施？某项任务由谁负责？如何评价他们的工作业绩？假如出现了偏差应采取哪些应急措施，等等。这些都是扎实的基础管理工作。这些活动中，领导者的亲自参与将使目标实现的进程变得容易，更为重要的是，领导者这种行为体现了组织对落实与实现目标的重视，有助于在组织内部培养起一种执行力文化。
执行力的构成要素
从企业管理的流程角度来讲，企业要实现其管理的目标，首先需要制定可执行的战略，包括确定企业任务，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择的战略，以及选定特定的准备实施的战略。当战略制定以后，就进入了战略实施阶段，要求确立合适的目标，采用合适的组织结构形式，激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。在执行的过程中，需要对战略的执行情况对照组织的目标进行控制，及时发现偏差、及时进行纠正。另外，组织以及组织成员的行为表现受组织文化的影响，因此，组织的文化对组织的执行影响很大。
上述的各个方面的有效运行保证了组织战略目标的实现，可以称之为组织执行力的有效构成要素。
从战略角度考虑，包括我国在内的许多企业j视战略，恰恰相反，许多企业对组织未来的发展会提出种种"美好的设想。
三株总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会L，提出三株要在20世纪末完成900亿元到1000亿元的产值，成为中国第一纳税人；还有为数众多的企业制定了讲军世界500强的时间表……这些战略的突出问题是制定战略时没有考虑战略的可行性，只是单纯凭个人的判断，有时凭个人的一时心血来潮为组织来来的发展确立了战略目标。实际上，缺少必要的前提，缺少对组织外部环境和组织内部情况的分析，制定的战略将只能算是空想，是建立在空中的楼阁。
因此，在认真分析内外部基础之上制定的可执行的战略是提高组织执行力的一个基本前提。
工作计划系统是确保执行能力的另外一个基本要素，它的目的是将战略细化成可执行的任务，将任务分配到员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅仅有方向性的口号，而期待员工去自行理解和筹划行动，将不可避免的产生大量浪费以及执行偏差。
不合理的组织结构设置也会成为阻止战略执行的障碍。比如，当组织结构导致某些重要任务的”责任者缺位“时，或者组织结构与企业核心经营流程不配套，或者不同的部门之间的壁垒重重时，使积极负责的员工在执行战略时感到积极性受到打击。或者管理层次过多，组织缺乏对外界的反应能力，或者管理跨度过大，管理者不能对下属人员进行有效的管理指导。这些都将影响组织的执行能力。
组织的管理者还有两个同样重要，却为大部分管理者所忽视的任务：对自己的企业或部门进行有效地控制及培育人才。
大部分管理者都乐于布置任务，作决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。按照现在开始流行的说法，就是能够让自己的企业有“执行力”。在执行力的背后是管理者的控制手段和与之相对应的奖惩。我们通常以为只要用领导者的魅力和激励手段就可以让员工执行和完成管理者想要完成的任务，但没有有效地控制这样的事情通常不会出现。列宁曾有过一句名言来说明这个问题：“信任是好的，控制是更好的”。
控制并不需要一套复杂的系统和设备，管理者不妨试一下被认为是简单有效的“罗兰·贝格方法”。作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰，贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是-一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机收录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”，这当然是在完成一个管理者首要的任务：布置工作和作某些决定。
但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写亡一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的方法之后，控制就是一件十分正常的事情，执行力也就大大地增强。
培育人才也许是管理者最重要的任务，却也因为其无法在短期内取得效果而被大部分人所忽略，但真正高明的管理者都会十分重视这一点。我们可能听说过GE的总裁从自己上任之日起就开始物色自己的接班人，我们也都知道中国一段时期内一些最优秀的企业因为没有或者没有找到合适的接班人而动荡不已。实际上，我们大部分企业都罗兰·贝格方法让秘书把每一件需要自己和别人做的事写成“内部备忘”，发给不同的人，到了一定的时间，秘书再把“内部备忘”重新放回他的案头。由此来保证没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。面临这个巨大的问题。一个把命运维系到某一个人身上的大企业是危险的，一个现代企业应该是离开任何一个人都能正常运营的企业。
从“自私”的角度来讲，一个管理者也应该注重人才的培养。许多管理者都感觉自己很累，却又无法放权，因为身边没有足以让自己放心、可以被授权的人才。但管理者一天不突破这一怪圈，就一天不能轻松。
TCL电脑的杨伟强先生曾有一个有趣的观察和对比：
在香港，有华娱和凤凰卫视两家电视台。两家几乎同时起步，但5年之后的今天，华娱几乎无法继续下去，天天都是几个同样的、不受人喜爱的面孔在谈论一些大家并不关心的话题；而另一面是凤凰卫视的人才济济、蒸蒸日上。
我们都知道凤凰卫视成功上市，但更为可贵的是其年收入5年来能保持年均80％的增长。两家的根本区别在于，一家让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也就成了观众喜爱的地方；另一家没有让任何一个人成功，其本身也就毫无生机。
杨伟强先生的结论是：在TCL电脑事业部，以前自己是惟一的发动机；未来的任务是为公司发现、培育众多的发动机。我们可以想象，这将是一个充满生机的公司。
因此，如果想让你的公司令行禁止而且充满活力，你必须完成作为管理者的两个任务：进行有效地控制和培育出色的人才。
企业的竞争是多方面的，多维度的，没有任何一个组织愿意在竞争中失败，但组织在激烈的市场竞争中如果能够生存下来，必须具备其他竞争对手所不具备的竞争优势，这些竞争优势可以是组织的技术、营销体系，、强有力的领导层，等等。但这些竞争优势都是低水平的竞争方式，而最高的竞争的境界和层次可以归结为组织文化的竞争。
IBM咨询公司对世界500强组织的调查表明，这些组织出类拔萃的关键是具有优秀的组织文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的组织文化，组织文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
能否建立起适应知识经济的执行力文化是今后世界凤凰卫视让自己的员工一个个都成了明星，凤凰这个舞台也主沋为观众喜爱的地方。左图是凤凰卫视明星之一吴晓莉，中国观从对她的关注程度绝不亚于中央电视节目的主持人。
杨伟强先生的结论是：在TCL电脑事业部，以前自己是惟一的发动机；未来的任务是为公司发现、培育众多的发动机。
500强的关键。哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个组织本身特定的管理文化，即组织文化，是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大地冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的组织，都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的组织未必都成功，但没有文化的组织注定不会成功。而培育组织的执行力文化是文化中的文化，是提高企业竞争力的基础，也是组织其他文化赖以存在和发挥作用的基础。