第7章 砍掉采购成本，一定要知道的20个绝招(1)

建立采购员绩效考核体系

采购人员在很多企业是美差，在供货商处吃一两顿饭稀松平常。中国有句老话：吃了人家的嘴软，拿了人家的手短。实际上，不论是国内还是国外，供货商一般都备有促销费，其中一部分用来"打点"采购人员。而采购人员一旦被打点，企业的利润留成也就流失了。正所谓"没有家贼引不来外鬼"。

采购人员的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且会对整个企业文化造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步、在合同之外承诺私下的利益，会对采购活动的绩效产生负面影响。

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。

在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，跨国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：

采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？

采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？

供应商的服务是否增值？

采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？

采购管理水平和技能是否得到提高？

当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得的综合评价就是业务绩效。应该说，这些指标都是硬的，很难伪饰，所以这种评价有时显得很"残酷"，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会"原形毕露"，评估的结果当然就不会如其所愿。

在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容则可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。

国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。

那些供应商们为什么要给采购人员"好处费"？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个"紧箍咒"，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

明确采购谈判流程

对企业来说，掌握采购谈判的策略和技巧，有利于维护企业自身的利益，促进采购的成功。

1.采购谈判谈什么

（1）产品条件谈判。采购的主角是产品或原材料，因此，谈判的内容是关于产品有关条件的谈判。一般来说，产品条件谈判内容包括：产品品种、型号、规格、数量、商标、外形、款式、色彩、质量标准、包装等。

（2）价格条件谈判。价格是谈判的中心议题，是双方最关心、最敏感的话题，一般要经过反复的讨论、磋商才能定下来。价格条件谈判也包括数量折扣、退货损失、市场价格波动风险、商品保险费用、售后服务费用、技术培训费用、安装费用等条件的谈判。

（3）其他条件谈判。除了产品条件和价格条件谈判外，还有交货时间、付款方式、违约责任和仲裁等其他条件的谈判。

2.了解谈判过程

（1）谈判发生的条件。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：至少两个以上供应商；卖方有意介入；有了清楚的规格；投标者间存在差异；采购额大到足以涵盖竞标成本。

（2）会引起谈判失败的问题。例如，个人风格与谈判抵触；以前和对方有过矛盾；认为谈判是输和赢的关系；为了"赢"将谈判延续得太长；谈判方权限不足以达成协议；将复杂的问题简单归结为"输赢"问题等。

（3）成功谈判者应具备的能力。如计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功欲、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。

3.谈判前的准备

采购谈判前的准备

用技巧性的采购谈判降低企业成本

1.不打无准备之仗

采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限以及其他谈判的目标等都必须先有所准备，最好把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。

2.只与有权决定的人谈判

采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。

3.尽量在本企业办公室内谈判

在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购人员自己的时间利用率和工作效率。

4.对等原则

不要孤身一人与供应商多人谈判。己方的人数与级别应与对方大致相同。

5.不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣

有经验的采购人员，无论遇到多好的商品和价格，都不动声色，冷眼旁观，甚至不冷不热，在一定程度上激怒对方，让供应商感觉在你心中可有可无，从而清晰地了解到对方的真实心理。谈判者可以故意表现出昏昏欲睡的样子，或者胡乱摆弄桌子上的笔、整整衣服等。

6.放长线钓大鱼

有经验的采购人员会在谈判开始很短的时间内弄明白对方的需要，应该尽量满足对方小处的需要，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。避免先让对方知道自己公司的需要，否则对方会利用此弱点要求采购人员先作出让步。

7.采取主动，但避免让对方了解本企业的立场

采购人员应尽量将自己预先准备好的问题，以"开放式"的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。

8.必要时转移话题

若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，用巧妙的措辞绕过去，看似圆满地回答了某个问题，其实作了回避。

9.谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定

有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。需要注意的是，没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。

10.尽量以肯定的语气与对方谈话

在谈判中，对于对方可认同的观点，应加以肯定和称赞，不然对方会有情绪，谈判会很难继续下去，甚至还会在背后使伎俩。

11.成为一个好的倾听者

采购人员应尽量让对方讲话，倾听是发现对方需要的最佳手段，从他们的言谈举止及肢体语言之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。

12.掌握主动权

谈判者应按照事先制订的计划，有选择地谈判，并适时调整谈判策略，绕开自己不愿谈的话题，讨论自己希望触及的话题。

13.为对手着想

大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。任何人都不愿在威胁的气氛下谈判，保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责。

14.不要妄作决定

有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，作出不当的决定。

15.交谈集中在己方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上

采购人员在供应商面前应多表述自己公司强劲的发展势头和发展目标，引起对方的兴趣。在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商："你可以，而且需要做得更好"。不断重复这个说法，直到供应商开始调整对他自己的评价为止。

16.以数据和事实说话，提高权威性

这里说的事实主要是指充分运用准确的数据分析，如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。

17.控制谈判时间

既定的谈判时间一到，就应结束谈判离开，让对方紧张并作出更大的让步。

18.不要误认为50/50最好

有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。毕竟采购人员是代表自己的公司给自己公司谋利益的，在让对方也得到好处、不伤和气的前提下，当然自己的公司拿到的利益越多越好，因此，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么"于心不忍"的。

用延迟付款法降低成本

降低企业成本的另一个简单方法就是延迟给付采购款项，大多数供应商是宁可多等一段时间拿到现钱，也不愿失去你这个客户。

把采购款项适当延迟，大多数供应商是可以拖得起的，如果供应商还没有催款两次以上就不要付账，这样你会发现个别供应商甚至2年之后才和你要账，但是有一点要切记，延迟付款不是教你怎样赖账，而是降低成本，加速运转。

那企业应该在什么时候才能给供应商付款呢？1个月？2个月？3个月？这些时间都不是准确的，其实，现金在自己手上的时间越长越好，做到这一点对有些企业负责人来说不是轻易能做到的，主要是要做好以下几点：

（1）不要担心延迟付款会失去供应商。现在延迟付款在各个行业已经是很普遍了，再说供应商是不想失去你这个客户的，而是要尽力挽留你。现在大多数公司都是有专门部门专管财务，并不是你直接欠企业老总的款。

（2）不要收到第一封催账函就马上付款。因为发催账函只是供应商公司财务部门的日常工作。一般在他们真的采取行动之前，还有好几张催账函等着要发。

（3）不要担心延迟付款供应商会收你利息。

（4）待供应商完全履行条件，你完全满意之后才进行结算。

（5）追究你的不满意之处，直到你满意为止。

在这期间一定要配合政府部门的税收政策，按时交税，因为作为政府机构可以对延迟付款进行付款制裁，早晚要交，与其挨罚利润流失，还不如早交。

让"砍价专家"与对方谈价格

如果你要问在这个世界上与你的供应商讨价还价时最糟糕的人选是谁？那么可以肯定地说就是你的采购人员。之所以这样说，是因为他们经常与供货商打交道。换句话说，他们对供应商很了解，在交往过程中，他人们很可能已经与供应商之间建立了一种个人关系的纽带，所以你千万不要让你的采购人员与他们谈价格，更不要指望他们撕破脸面去砍价，因此也不可能创造最好的价格。现在不行，以后也不行。这里说的不要让你的采购人员与对方谈价格指的是不要让采购人员一个人单独去谈价格，而是你需要一种外源性的力量来冲击这种个人关系，并以此使采购人员尽其所能地去挤压供货商，迫使供货商大幅度地降低价格。

在这里，介绍两种在实际中很实用也很有效的外源性力量。

1.你需要一个冷面无情的"砍价专家"

在你的企业里，你需要那种冷面无情难以对付的人。这些人可以是企业中的领导，也可以是某一个合伙人。在某一个公司，他们就挑选了一批"砍价专家"，而且十分有效。这些冷面无情的"砍价专家"可以是一批具有良好的谈判技巧，利润至上的文秘或管理人员。当你在企业里发现这些人时，不要有任何的犹豫，抓住他们，并想方设法地与他们建立起稳固的战略合作伙伴关系，结果你会得到令你惊讶的回报。也可以从公司外部雇佣顾问，全权授权他们有价格决定权，而不仅仅是建议权。

这个"砍价专家"能够从最贵的品种查起，认真核查每一项采购成本，不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购人员只能对供应商说："我也无能为力，路易斯经理说这是我们可以支付的最高价，我也认为这不合适，但我实在帮不上忙。这生意（新价格）你做还是不做？"

把你的谈判代表的手捆起来在很多教科书中都被作为有关谈判的第一条原则，赋予他们接受让步的权利，但决不允许他们自己让步。

2.宣布冻结甚至削减价格

这种外源性力量也能够很有效地削减你的采购成本，比方说，给你的所有供应商发出信件，在信件中写道：从现在起在一定时间内（12个月或8个月）你将不接受任何涨价。一定不要有任何犹豫把信发出去。大约有一半供应商会不理睬你，对于这半供应商，如果你进一步盯上去，这一半中的一半甚至会退缩回去；而另一半则会冻结价格，并停止涨价计划。毫无疑问，你在这一年就会省下很多的采购成本。

也可以采取削减价格的外源性力量，比如说，采用上面提到的同样信函，但不是冻结价格，而是要求削减3%。有一点需要注意的是：这封信一定要出自公司的高层，具有威胁力的企业负责人之手。锁住你的谈判员也就是你的采购人员的双手。你会发现：有许多供应商都会接受这3%的削减。对于那些没有这样做的，让你的采购人员对他们讲："你看没看到我们老板的信？你到底在干什么？想让老板炒我的鱿鱼？"另一部分供应商会在此让步。

所以说，你要记住：不要让你的采购人员单独地跟你的供应商谈价格，而是要给他们施加一种外源性的力量。

评估采购绩效

1.采购绩效评估的目的

如能对采购工作做好绩效评估，通常可以达到下列的目的。

采购绩效评估的目的

2.采购绩效评估的指标标准

（1）数量绩效指标：库存费用指标；呆料、废料处理损失指标。

（2）质量绩效指标：主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现。该指标包括：

其一，物料质量合格率。物料质量合格率等于合格批数量与来料总数量的百分比。

其二，质量体系。这是站在企业的角度，从全局上把握企业在采购环节的质量体系。如通过ISO9001的供应商比例、实行物料质量免检的物料比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。