第3章 一分钟经理眼中的五大决策(2)

埃及建造防斯旺水坝的决策，本来目的是为了发电和控制水、旱灾害，但由于没把它放在自然环境系统中去考虑，结果破坏了尼罗河流域的生态平衡，遭到了未曾预料到的自然报复，这一切使埃及付出了极其沉重的代价。又比如中国首都北京，本来水资源缺乏，不具备发展大工业的条件，可是在北京不仅发展了门类齐全的工业，而且还兴建了不少大量用水的重工业和化学工业，造成了水的严重饥荒。这些决策都因为违背了环境系统的要求，所以最终都遭到了失败。由上可以看出，决策决不是一种简单的思维现象，而是必须用系统观点去把握的一种复杂活动。

再如，一个企业家，他所领导的企业前身是一个生产人力板车的二三百人的小厂，由于亏损严重，濒临倒闭。市里要求他们改产毛巾。开始上任时，他决心难下。正在这时，一个国防工厂——615厂派人订购轻便摩托车车圈，误走来了他们的城市，正要往回走，厂长拦住了他们。这位厂长原是干汽车配件行业的，他一面看图纸，一面琢磨：“这可是个送上门来的好时机”他和厂里的人进行了分析：第一，当时全国四人一辆自行车，可轻便摩托车还是空白，肯定大有发展；第二，615厂的信息表明，许多力量雄厚的国防大厂要上摩托车，生产车圈肯定要配套；第三，改产毛巾不仅车间、设备、技术要全面改造，还需要50万元投资，可是做摩托车圈的工艺和生产流程同人力车圈相近，不需大的改造。于是，他们当机立断，“截”下了这笔生意。一个月后，615厂不仅验收了样品，还给了5000元试制费。又经过几个月努力，车圈通过了鉴定，该厂也正式改名为交通机械厂，以后连年盈利。工厂被救活了该机械厂起死回生的经过告诉我们，系统管理目标的优化是多么重要，方向正确，是领导成功的关键。

不失良机的决策

有一位汽车改装厂的厂长，他们厂子20年来主要产品是军、民专用车辆的改装车，它的人、财、物和产、供、销也主要是由上级机关安排。随着该国经济体制改革的深化和市场经济体制的初步建立，同行业的许多厂已经开始向其他产业转移，与此同时，上级为该厂安排的生产任务越来越少，改装厂已经出现了亏损局面，如果再不转产，那么改装厂真可能“山穷水尽”了。但是，有许多人认为转产难度太大，资金、技术等方面都跟不上，转产可能会更糟。该厂厂长面对来自市场的压力和内部压力沉着、冷静地进行了分析：企业现在困难重重，同行企业均已经开始转产，如果再不转产，那么改装厂可能没有机会了；现在厂里还有一些资金、技术基础，如果长时间拖下去，技术人员不但会走光，而且已有的一些积累和机器设备也将在短时间内消耗掉；现在转产，可以在已有的技术和设备基础上搞市场上需要的民用大客车，这在许多大城市旅游业发达的背景下是很受欢迎的，这样，可以使改装厂“改头换面，重新做人”。退一万步讲，现在企业已经亏损，与其长期如此，不如转产而谋他路，杀出一条血路，这也是一次机遇。他分析各方面的利弊之后，断然作出决策：改装厂由改装专用车辆向生产民用大客车全面转产。在短短的几个月内生产出深受消费者青睐的具有很强市场竞争力的畅销产品——新式柴油大客车，不仅扭转了原改装厂的亏损局面，而且每年利润稳步增长，企业不断壮大。这也应了“吃一拿二看三，情况不妙早转弯”的俗语。

这个事例说明，及时决策，既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求领导者抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使企业本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使企业原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机会等，从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“马后炮”，于决策正确性无补。

决策的及时性，可能会使有的领导者产生误解。他们认为只要决策意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时，其实并非如此。所谓及时，指两层含义：及指速度，即决策迅速；时指时机，指决策后到实施恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化。领导者要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不可丧失时机，关键是领导者要能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。

洞悉天机的决策

日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后，世界上要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策中，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国的二分之一或三分之一的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且占领了国际市场。这时通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒仍执迷不悟，他们固执地坚持生产旧型号汽车。尽管该公司的车质量好，造型美观，但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速小型汽车击败了。6个厂关闭了5个，1978年每天损失200万美元，1979年损失1亿美元，濒临破产的边缘。在日本的汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的是超前的决策。

日本人说，尽管我们是100%的石油进口国，但我们还是要感激石油价格上涨，它虽然使我们的油价上涨，但是使我们赢得了世界汽车市场。

日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上，其原因在于具有超前的决策，它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。这就是决策超前战略。决策的超前性指决策者敏锐的预见事物发展的趋势，进行符合于未来发展基本方向的决策。领导者正确分析现实情势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断，用于指导单位和组织的经营、生产活动，这对部门的生存与发展至关重要。比如，一个部门在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它作出的决策不是保守、无所作为，就是盲目、不切合实际。如果在进行决策前，不但对当前实际情况进行正确分析，而且还从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状况，再进行决策，方能棋高一着。

创新的决策

中国香港巨富霍英东先生早年经营海上运输、航运业的成功，使他对自己的事业信心十足，也使他以更大的勇气寻找新的发展途径。抗美援朝战争结束后，香港的经济日渐繁荣，他看准香港人多地少，在经济发展中楼宇建筑业很有发展前途，又作出新的决策：拿出几年积蓄下来的钱，进军房地产市场。1954年，他成立了立信建筑置业公司，专门从事房地产生意，拆旧楼，建新楼，又买又卖。这时，霍英东充分显示了他过人的经营头脑和管理能力。在此之前，经营房地产业者往往是先花一大笔钱购地建房，一幢楼宇建成后，逐层出售或坐地收租。霍英东改变了这种经营方式。他把房地产业工业化，预先把将建筑的楼宇分层出售，用收来的资金建筑楼宇。这样一来，他只要用少量的资金就能办成大事情。原来只能兴建一幢楼房的资金，现在可以建5幢、10幢。如果成交迅速的话，比如6个月或一年，他便可以在两年内获利50%。因此，立信建筑置业公司创办没几年，便“高楼大厦满港九”。这个本是水上人家儿子的霍英东，一跃而为香港地产业巨子。如他自己所说，他从此“翻开了人生崭新的、决定性的一页”。今天，在他名下的60家公司，大部分经营房地产生意。由他担任会长的香港地产建筑商会中的300名会员，拥有香港70%的建筑生意。

从霍英东先生的成功我们可以看出，他的决策贯穿着一个新字。不仅决策思想新，总有求新的意识，而且决策目标新，不断开辟新的经营领域，还有经营方法也新，不断推出新的经营招数。决策的新颖性，即决策的创新。这种创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是通过创造性思维得出一个本质上有别于原有设想的创造性设想，然后付诸实践，得到有所改进的新成果。创新既是决策的职能，也是决策的前提条件。

又如中国香港地区文具市场中的中档铅笔市场，原来一直为日本“克丽”牌铅笔所占领。自20世纪60年代后，中国大陆的“中华”牌铅笔，由于其价廉物美及适合香港大中学生和中下层公务人员的购买力，因而在香港的销售量不断上升，到70年代中期就占领了香港市场的87%。日本“克丽”牌铅笔基本被挤出市场。但到了70年代后期，日本“克丽”牌铅笔重新以其新品种、新款式，卷土重来。笔杆的图案和小包装设计符合潮流，图案色彩鲜艳，加工花纹精美，并且种类繁多，外形各异：六角杆、三角杆、四方杆、星型、蛋型等，因而使香港的铅笔市场几乎又是日本铅笔的天下，而大陆的“中华”牌铅笔自然是竞争败北，自叹弗如了。

很明显，“中华”牌铅笔竞争败北的根本原因是没有进行产品创新。因此，在竞争中要想拥有优势的实力，必须以不断开拓为根本，不断进行产品创新决策。创新决策是领导竞胜的源头活水。

首先，决策创新是事物发展的内在要求。任何事物都始终处于不断的发展变化之中，因此发展变化是绝对的；但是事物的发展又往往呈现为阶段性，在一个阶段之内，变化相对较慢，或只有量变而无质变，因而看来又似乎是静止的，但这只是相对的静止。从发展观念出发，才能看得长远。如果从静止看问题，就只会看到眼前或短暂。由于决策总是面向未来，因此必须以发展观念看问题，否则就会失误或至少有效性不高。例如，有一家美国的制鞋公司，由于受到亚洲某些新兴国家廉价劳动力成本的挑战，感到在美国国内的鞋业市场受到威胁，拟到非洲去找新的市场，于是派两名推销员去非洲某国去作市场调查，为的是预测在该国的售鞋前景。这两个人到了非洲这个国家之后，看到的现状是那里的人基本上都赤着双脚，不穿鞋。两人看到的事实都是一样，但结论却相反。一人立即发电传回国，说他要很快回去，因为非洲不存在售鞋的好前景，理由是那里人不穿鞋，所以鞋一定卖不动。可是另一个人也发电传回去，要求再汇些款去，他拟在非洲多停留一些时日去做推销工作，他认为当地售鞋前景非常好，理由也是那里人现在尚不穿鞋，如果一个人穿一双鞋，其销售量也是十分可观的。后来这家美国公司同意后一个人的看法，让其在那里继续做推销工作。由于他采用免费试穿等推销办法，不久售量大增，这家公司为此赚了大笔利润。这两个人看到的同一事实，但得出相反的两种结论，原因就在于两人看问题的观点不同，前者向后看，静止地看问题；后者向前看，具有发展眼光。由于客观事物是发展的，所以用发展观念看问题也就看得正确。从这里我们可以看出，发展的观念同决策创新是紧密相关的，而有无创新精神则是当今领导决策中成败得失的关键。

中国烟台市一家啤酒厂出品的啤酒质量上乘，但运到上海却无人问津。厂家为扩大烟台啤酒的知名度，就精心策划了一个动员千万上海人参与的活动。

活动是这样的，首先在上海各大报上，刊登大幅广告，定于某日，在上海新世界由烟台啤酒厂赠给游玩者洗脸毛巾一条，上印有“烟台啤酒厂赠”字样。然后，游玩者可随便免费喝啤酒，喝啤酒最多者为第一名，赠大银鼎一只。

这一新奇的消息发布后，人们议论纷纷，争相传告。于是烟台啤酒厂的名字也随之进入了千家万户。

举办活动的这天，南京路上人山人海、交通阻塞，新世界门前人头攒动，人流潮水般涌来，其影响之大，可谓空前。新世界内人们尽情品尝烟台啤酒，在一片赞扬声中，烟台啤酒深入了人心。另外，喝啤酒比赛也引人瞩目，烟台啤酒厂当即给前三名颁发了奖品。结果，第二天各报纸又对这一啤酒盛会作了报导，轰动了全市。

该啤酒厂在这次活动中不过花了500多箱啤酒，结果顺顺当当地打入了上海市场。

“以上我们讲述的是不同的企业决策者采用决策方法和决策重点所产生的不同的结果，不知你对此有何看法呢？”斯蒂芬微笑着说。“您刚才说了这么多，我有一个最大的感想就是决策本身很简单，但是又是相当之复杂。我刚刚总结了一下，您看一下不知对不对。”

斯蒂芬接过年轻人递过来的小本子，上面写着：

小结：一分钟经理决策观

一、决策不是一门高深的学问，对于企业决策者而言，它是工作中的必修课。

二、简单而有效的决策技巧是提高领导效能和质量，改变企业前途命运的重要途径。

三、领导者应树立现代科学决策的观念，掌握科学的决策理论和方法。

四、不同的事务应当采用不同的决策方法和决策技巧。

“不错，年轻人，你的总结非常好，你是一个相当聪明的人。”

“非常感谢您的夸奖，不过我想进一步向您讨教的是，作为一名决策者，接下来他要做的是什么呢？”

通过刚才一番交谈，特别是年轻人敏锐的反应能力使斯蒂芬已经对眼前的这位年轻人产生了好感。

“学会利用智囊团。”斯蒂芬毫不犹豫地脱口而出。

年轻人记下了这第二点。