第6章 营销革命(1)

1向潜规则开炮

——不付款不发货的格力制度

有一份对国内150家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有132家公司首选“有效的营销方法”，中国企业营销乏术的窘境溢于言表。

一直以来，中国企业在营销方面主要学习于两个方面：

一、向跨国营销公司学习营销策略。跨过公司给中国带来了全新的营销管理，也同时为中国本土培养了大批人才。它们塑造品牌的全过程，无论是营销策略的制定、营销网络的构建，还是营销人员的培训、营销活动的实施，以及营销工具的运用，都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。

二、学习国外先进的营销理论。比如科特勒的《营销管理》，是每个研究营销的人都必读的读物，相当多的中国营销人就是读着他的这本“营销圣经”走上职业道路的。整合营销传播创始人唐·舒尔茨则成为当前中国营销人引用频率最高、最时髦的专业词汇之一。

要解决中国企业营销乏术的困境，与世界先进营销思想进行广泛的接触与对话是必须的。但是，我们也要清醒地认识到，任何现象的出现，都不是孤立的，它的背后一定有着推动它出现的更深厚的背景，如果不能了解这个背景，就简单把人家的营销模式拿过来用，可能会适得其反，学到了形而没有学到对方的精神。

在“道”与“术”之间，中国人似乎更喜欢把“术”直接拿来用，而忽略了“道”的重要性。其实，不懂得“道”，又怎么可能会有“术”。“术”不过是“道”的一种表现形式，同样的“道”，可以延伸出不同的“术”的形式，抓住了“道”，“术”就是水到渠成，自然显现的了。

以董明珠为例，根据我的研究，我几可断定她在创造各种营销奇迹的时候，并不具备深厚的营销理论基础。可是，她为什么能够创造出种种营销奇迹？因为她是从营销第一线出来的，她深深地掌握了“道”，所以她即使在“术”的层面随意变化，也总是给人石破天惊的感觉。

比如董明珠坚守的“先付款后发货”，她为什么这么做，又为什么能成功？因为“先款后货”才是顺应商业原理的“道”，顺道者生存，就这么简单。

先发货后付款，大约是中国零售行业普遍存在的一种痼疾。中国的商人，特别是制造厂商，一谈起此事无不摇头叹息。董明珠之前，空调业也是普遍存在先发货后付款的现象。这本来是行业的潜规则，大家虽然无奈，但产品总要销售出去才能产生利润，也只好接受了这个现状。

偏偏董明珠不信邪，非要打破这种不合理的现状。做业务员的时候，她给自己定下了规矩：不付款，决不给对方发货；做经营部长的时候，她给所有的业务员定下了规矩：款到才能发货。

虽然“款到发货”是国际通行的惯例，可一向标榜要和国际接轨的中国企业，偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债，也就成了中国企业普遍存在的现象。

一位经济学家算过一笔账：假如现在有两个销售人员，其中一位对客户还款能力要求很严格，某月销售额100万元，三个月内回款100万元，回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何，当月销售额150万元，三个月内回款140万元，回款率93.3%，但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%，忽略时间价值等因素，前者获利10万元，而后者仅获利5万元（本应获利15万元）。

一些企业在买方市场竞争激烈竞争中不知所措，抱着“有奶便是娘”的心态，往往还不了解客户的底细，就急于和对方成交。这样尽管销售额攀升，但企业最后却没多赚钱。而且，如果成交量巨大，一旦成为呆账、死账，企业有被拖垮的可能。

因三角债而死亡的企业，在中国也不算少数。根子上的原因就是“先发货后付款”的交易方式。

董明珠之所以单枪匹马也要向这种行业潜规则挑战，实则是因为她饱受过这种规则给销售人员带来的压力。她刚到格力做营销工作时，曾经用了整整40天时间向一个赖帐者追债，个中艰辛终生难忘。为了防止此类悲剧重演，她从1994年负责公司营销工作以来，一直坚持“款到发货”的原则。

原则一出，业界一片哗然。在很多人的思维里，产品制造商是要求着经销商的，没有经销商的渠道，产品就无法卖出去。而且，先发货后付款早已成为行业惯例，董明珠此举，明摆着是要颠覆这种行业潜规则。

大大小小的经销商找到朱江洪告状，有的大经销商甚至威胁道“有她没我”。没想到董明珠软硬不吃，面对经销商的威胁，她针锋相对：“有我没他！”对很多企业来说，大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用，一旦得罪了大的经销商，产品的市场份额可能就会大大缩水。

朱江洪对这种挑战行业规则的做法也感到有点压力，他找到董明珠商议：“是不是可以补完款，先发货再收钱·”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货·先拿钱来。”

面对别人的指责与怀疑，董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。

事实证明，一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它，它就会倒掉。在董明珠的坚持下，在一片反对的声音中，格力不但做到了款到发货，而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。

事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。

董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们公推上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得“翻脸无情”。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。

可是，董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了“财权”，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。

这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她的心里只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆……都出现了一些不明不白的帐。更严重地是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都在业务员手里，他们可以自由处理手中的库存，甚至可以私设账号，将卖空调的钱直接打到个人的帐上。

格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不光是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。

对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有帐务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。

董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！

还有一点是这个制度能够得到成功的因素，那就是在格力如此“霸道”的规则之下，是格力对经销商的“售后服务”，这也是董明珠做业务员的时候就能“款到发货”的原因。

当初刚到安徽市场，董明珠首先想到的不是如何把货铺出去，而是对方会采取什么样的方式。经过追债之苦的董明珠，已经在内心下了一个决定：不付款，她绝不铺货。

功夫不负有心人，董明珠在遭受了无数次白眼之后，终于找到了一家愿意先付款的客户，而且，对方一下就打给了她20万现款。

货铺完了，董明珠并没有就此松了口气，对她而言，发货只是成功了一半，要向大获全胜，她还要帮客户把货卖出去。唯有如此，她才能让“先付款后发货”的方式大行其道。

货到以后，董明珠竭尽全力帮助客户销售，结果，这个1992年的夏天，不仅那20万元的空调销售一空，而且对方又进了一批货。这一次，没等董明珠开口，对方就主动说：“你放心，还是老规矩，先付款后发货。”

一场挑战行业规则的举动就这样获得了成功，虽然艰难，但影响深广。

其实，无论是款到发货还是货到付款，都有一个基本的前提需要双方遵守，这就是诚信。无论是哪种付款方式，只要有一方不讲诚信，另一方的利益就会受到损失。而之所以“款到发货”能够成为国际惯例，是因为它更符合风险平衡的原则。

这是因为一旦工厂做完了订单而买方意外原因而取消订单，卖方是全部损失承受者，他的货如何能变回“货币”然而，如果是工厂出了意外问题做不出货来，可将货款退回。双方的损失最小。

当然，也有一些企业不讲诚信，先把钱忽悠到手，然后就玩消失，或者在原来的很多承诺上打折扣，这时受到损失的就是付款方了。

从整体上来讲，先付款后发货是一种更公平的原则。不然，以老外的精明，又如何会把它当成惯例？

所以，董明珠的成功，有着必然的因子在里面。她看似用一个人的力量在挑战行业规则，而事实上她不过是在用“正义”战胜“邪恶”。遵守客观规律的人，总是易于获得成功。

而更重要的是，当我们还在认为格力的成功是采取了这样那样的模式时，我们却忽视了格力最基本的做事准则：诚信。一家不讲诚信的企业，再好的模式也救不了它。

2抓住经销商的“心”

——返利策略让经销商趋之若鹜

格力最常用的返利措施有两种，一种是“淡季返利”，一种是“年终返利”。

所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。

随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。

于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足货源，二是格力电器会支付合理的利息。

这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。

就是这一销售政策，大大刺激了大经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。

而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是借贷，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市场。

不过，这种方式对于大户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。

反之，格力也在“赌”，赌老天爷的仁慈，赌大户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象，到那个时候，格力再想和经销商衷诚合作，就难以有吸引力了。

不过，格力并不是盲目的在赌，它还是持有几张底牌的：

一、格力的品牌号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调在产品差异化方面具有明显优势，为消费者提供了更多的价值并且被越来越多的消费者认同。也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市场。

二、在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考。很明显，现实的案例更有说服力。

三、制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。

格力的淡季返利政策，可谓一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做其他品牌，这对格力肯定是一个好事情。

1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——推后一个月进入旺季。

旺季与淡季的分法，既无法定认可又无科学论证，更多是一种约定俗成和思维惯性——即4月至8月是旺季，9月至3月是淡季——淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。“聪明的”厂商就在利益的追逐中达成“同谋”：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想早点把旺季价格提前，把赚钱的月份提前……

格力突出奇兵：淡季价延长一个月！这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。

经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙，大智若愚的味道。她这怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4：4：2比例进货。现在格力突然延长淡季一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。

众多的空调生产商这才回过味来。多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了——这么多年，我们怎么就没有想到这一招？”