第12章 创造自己独特的卖点——产品开发管理(1)

（第一节）产品开发与管理工作要点

一、产品开发工作内容

所谓新产品指在原理、结构、性能、技术、材质、用途等某一方面或某几方面具有创新或改进的产品。新产品是一个相对的概念，在不同地区、不同时间、不同环境中，其具体含义和特点会有所不同。但如果只有商标、品牌、包装装潢等方面的改进和提高，没有结构、性能等的创新与提高，就不能构成新产品。

为了便于对新产品进行分析研究，可以从多个角度对它进行分类。

（一）按新产品所在的地域特征分类

1.国际新产品。指在世界范围内首次研制成功并生产销售的产品。

2.国内新产品。指在国外已经试制成功但国内尚属首次生产和销售的产品。

3.地区或企业新产品。指在国内其他地区或企业已经生产但本地区或本企业首次生产和销售的产品。

（二）按新产品创新程度分类

1.全新新产品。指利用新的科技成果，采用新的原理或技术生产出的产品。

2.换代新产品。指在原有原理的基础上，采用新技术、新材料或新结构制成，其性能指标比原有产品有较大提高。

3.改进新产品。指利用改进技术，对原有产品的功能、外观、型号等进行改善后制成的产品。

（三）接新产品的开发方式分类

1.独立开发新产品。指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。

2.技术引进新产品。指避开自身开发能力较弱的难点，直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品。

3.混合开发新产品。指新产品的开发过程中，既有独立开发的部分，又有直接引进的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。

二、产品生产管理的内容

产品生产管理的内容包括以下内容。

1统计管理车间在制品、库存在制品及其流转。

车间在制品，是指车间内部正在加工、检验、运输或停放的尚未完工入库的产品。库存在制品，是指车间之间待配套装配和加工的在制品，通常存放在毛坯库和零件库(中间库)。这两种类型的在制品，是储存起来的生产能力，具有调节和缓冲生产的作用。它们通常是通过作业统计来进行管理的。

2确定半成品、在制品的合理储备和进行成套率检查。

各种半成品、在制品的合理储备，是企业均衡配套生产的重要条件。合理储备量的确定，取决于企业的生产类型、生产组织形式以及原材料、生产批量等因素。

3加强存储管理，发挥中间仓库的控制作用。

加强存储管理，要规定在制品及产成品的保管方法，明确保管责任，严格准确地执行车间之间的收付制度。其重点是要求严格掌握库存在制品数量的动态变化，做到账物相符，账账相符。

三、产品构想实施流程

新产品开发的风险是很大的。高层经理可能会不顾市场调研已做出了否定的报告，强力推行他喜爱的产品构思；也可能构思是好的，但是对市场规模估计过高；也可能实际产品并没有达到设计要求；也可能产品在市场上定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品定价过高；也可能产品的开发成本高于预计数；也可能竞争对手的激烈反击超出事先估计。

一般来讲，成功开发的新产品具有以下特征。

1.相对优点突出。

2.适应性强。

3.利于保护环境。

4.时代感强。

5.多功能化。

6.人体工程化，对生活消费品要更多地考虑这一点。

生产管理制度表格流程规范大全第二部分缔造完美的生产流程7.简易化。

8.微型化、轻便化。

以上几方面是对企业发展新产品的要求，也标明了今后新产品的发展趋向。

对于企业来说，新产品开发成功的最根本保证主要在于以下两个方面。

首先，必须进行细致的市场调查。一项调查表明，相比于竞争者有更高优势的产品成功率为98％，较占优势者有58％的成功率，稍占优势者为18％的成功率。可见，开发一项新产品必须首先仔细地界定和估计目标市场、产品要求和利益，这就需要进行深入细致的市场调查。

其次，要有可靠有效的组织保证。公司在处理新产品开发中有以下几种方法。

（1）组建一个高层管理委员会负责审核新产品。缺点是他们少有时间考虑新产品，同时他们也缺乏开发新产品所需的专有技能和知识。

（2）在公司内部设有属产品经理领导的新产品经理职位。一方面，这个职位使得开发新产品的功能专业化；另一方面，新产品经理的工作局限于他们产品市场范围内的产品改进和产品线的扩展。

（3）常设一个新产品部，该部的主管拥有实权并与高层管理当局密切联系，其主要职责包括产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发工作，进行实地试销和商品化。

（4）3M公司等则把新产品开发的主要工作指派给新产品试验组。新产品试验组由各业务部门人员组成，负责把一种特定产品或生意投入市场。他们暂时解除其他职务，制订预算、期限与“战斗任务”。

（5）为了加快新产品的开发，许多公司采用了小组导向的方法，并称为同时并进的产品开发。这种组织架构保证了产品开发，它要求与开发、工程、制造、采购和营销等各部门的人一开始就密切配合。

新产品的“构想”是在企业战略基础上开发的，也有称为“创意”或“设想”。新产品构想”从哪里来？主要来源有购买者(包括消费者和工业用户)、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。

因此在企业中，以上人员的工作有以下几项。

（1）寻找“构想”。设法从环境中发掘好的关于产品的“构想”，如从消费者对现有产品的意见中发现，从专家的新的科技成果中寻找，也可以从竞争对手企业的产品上思索。

（2）激励“构想”。设法鼓励企业内部的工作人员产生和发展新“构想”。在这项工作中，不可忽视营销人员的作用，因其经常与顾客打交道，了解顾客对产品的喜恶，往往能产生出新的“构想”

（3）增修“构想”。将收集的、汇集的“构想”送到企业内部有关部门，征求修正和补充意见，以完善最初“构想”。

在收集“构想”过程中，最有效地发掘出“构想”需要一定的方法。可用的方法有以下几种。

（1）特点罗列法。把某一产品的特点列出，然后逐一推敲，以便找寻出另一组特点的组合来对本产品进行改进。

（2）硬性结合法。将不同产品项目排列出来，通过自由联想，考虑不同的产品的关系，进而组合成新的产品的“构想”。

（3）多因素分析法。将存在的几个重要因素提出来，考虑每一个变化的可能性，在这几种因素的基础上，试验其改进的可能性。

（4）头脑风暴法。可采用几人一组的方法(6～10人最适宜)，将问题告诉大家，任他们对所遇问题发表看法，这样一个想法会激起另一个新的“构想”的产生。

四、产品开发策略

企业要在风云突变的商场上立于不败之地，光靠硬打硬拼与竞争对手竞争，往往会被动挨打，故还得靠智谋策略，巧妙运用产品开发策略。

(一)领先策略

领先策略就是在激烈的产品竞争中采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而捷足先登，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。故而采用此种策略的企业往往须有一支人员素质高、实力雄厚的科研队伍，这支队伍可为企业提供外界不具备的科学技术成果，具有更快、更强的开发和运用新技术开发新产品的能力。

如日本索尼公司素有“先驱者”的美称，总是率先推出新产品以领导电器发展的新潮流，如随身听等产品改变了无数人的业余生活。它之所以能够做到这一点，不仅由于其拥有一支高水平、高素质的科学研究队伍和一流的实验设备，也源于公司的价值观：索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索，朝气蓬勃，充满青春气息。

要做到领先，就应能够领导市场，而不是跟随市场，企业应该注意研究消费者的心理，注意分析、预测市场趋势，才能抢先一步研制生产新产品，激起消费者的消费欲望，引导市场走向。如柯达公司在发明自动式照相机后，敏锐地捕捉到胶卷的巨大商机，公开宣布放弃柯达照相机的专利，随着许多厂商纷纷仿造这种被称为“傻瓜”的相机，对胶卷的需求量剧增，柯达胶卷很快就席卷了全球。

(二)跟随策略

采用跟随策略的厂商往往针对市场已有的产品，进行仿制或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是仿制的。这种厂商紧跟既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。

如松下电器公司就是一家专门模仿他人产品的公司。松下电器公司拥有20多个技术先进的研究室，这些研究室不仅设备精良，而且研究人员不乏电器行业的精英，但是松下电器公司的老板却很少让他们做领头羊，开发研制新产品。而是命令他们专门分析同行业竞争对手的产品，从中发现不足或缺点，寻找改进的办法，努力使自己产品的质量和功能在竞争对手已有产品的基础上更加完善。

(三)补缺策略

任何一个企业都不可能满足市场的所有需求，因此在市场上总存在着未被满足的需求，这就为厂商留下了一定的发展空间。这就要求企业对市场上现有产品及消费者的需求进行详细的分析，从中发现尚未被占领的市场。这种策略可以用日本电脑公司创始人佐木明的一句话来概括：“用并不比别人高明的技术去开发别人还没有注意到的社会需要。”

五、产品生命周期

产品生命周期是指一种产品从投放市场开始，经历成长、成熟和衰退阶段，直至被市场淘汰的整个过程。

典型的产品生命周期曲线呈S型，可分为开发期、介绍期、成长期、成熟期和衰退期5个阶段。

（1）开发期指的是产品引入市场时销售缓慢成长的时期。在这一阶段，因为产品引入市场所支付的巨额费用所致，利润几乎不存在。

（2）介绍期指的是产品刚刚投放市场，没有什么知名度，销售增长缓慢。由于高额的开发研究费用和推销费用，并且生产批量较小，几乎没有利润，甚至可能亏损。

（3）增长期指的是产品被市场迅速接受，利润大量增加的时期。

（4）成熟期指的是因为产品已被大多数的潜在购买者所接受而造成的销售成长减慢的时期。为了对抗竞争，维持产品的地位，营销费用日益增加，利润稳定或下降。

（5）衰退期指的是销售下降的趋势增强，利润不断下降的时期。

并非所有的产品都呈现S型产品生命周期。研究人员确定了6～17种不同的产品生命周期形态。如“成长-衰退-成熟”的形态。小型厨房设备常常具有这种特点。例如，电动刀具在首次导入时销量迅速上升，然后就稳定或“僵化”在该水平上。这一僵化水平之所以能维持，是因为后期采用者的首次购买与早期采用者之间的相互更换。

（第二节）产品管理规范化制度

一、产品管理制度模板

总则

第一条本生产部为求仓库作业合理化，特制订本制度，所有有关产品的管理事项，都应依照本制度进行处理。

第二条本制度所称产品，系指应销售需要而储存的各型产品及其供应品。

第三条本制度所称产品管理，包括存量计划与控制、进货、出货、试用、调货、保管、商品账务作业与作业流程及产品运输等。

存货计划与控制

第四条本生产部各项产品的存量，应由仓管部妥为控制，以避免资金呆滞或存量不足影响销货，以期达成适货、适量、适时的产品供应目标。

第五条销路广的产品，仓管部门都应于每月10日(或随时)会同各有关部门，参照以往销售记录、市场状况及营业计划等因素，分别机动制订最合适的订购点、订购量以及安全存量。

第六条订有订购点、订购量及安全存量的商品，应由仓管部确实地据以控制，存量到达订购点时，应及时申请购货补充。

进货

第七条所有产品，不论购入、销货退回、旧货估回或试用、表演收回等，均应经仓管部门检验后始得入库。

第八条仓管部门应将每项进库的产品，限于翌日清晨以前详加验收后，列记产品型号入账，凭此控制每件产品的性能。

第九条产品的验收，应依有关的订购单、提货单、验收单等所列的品名、型号或规格办理验收。如发现型号、规格不符或外箱破损等情形时，应立即通知进货或采购单位办理。

第十条因试用、表演、更换、销货退回、调货等而重新入库的产品，于交回时应保持领用时的状况，如果有损坏，应由仓管部会同服务部鉴定修护费用后，由领货人照价赔偿，如果附件遗失或不全时，应由领货人依据产品的价格进行赔偿。

第十一条进货部门收货时，如发觉附件短少、数量不符或商品破损、性能变质时，最迟应于收货次日通知发货部门，否则概以完整论。

第十二条各部门不得于销货退回时未经仓管部门签认而自行在销货报告上予以销退。

出货

第十三条仓管部门应在下列6种情况下出货。

1.交货。

2.交客户试用。

3.示范表演。

4.本生产部员工职前或在职训练时使用。

5.展示中心陈列。

6.本生产部各部门因业务需要而借用。

第十四条除上述各项出货外，生产部仓库可随时视实际情形的需要对分厂出货。

第十五条各项出货除仓管部对分厂的出货应凭分厂填具的《产品(供应品)订货单》出货外，其余各项出货应由出货人出示业经其单位主管亲笔签准的《产品(供应品)领货单》及《产品(附件)领货记录卡》向仓管人员出货。

第十六条生产部仓库在接到分厂的订货单时，应即于当日发货，如缺货而需调拨供应时，也应于当日回复预定供货的日期。

第十七条仓库库存充足时，应依据过去的销售资料统计及各分厂市场需要的预测，随时注意分厂的库存情形，将库存产品依比例分配给各分厂。

第十八条任何出货，仓管人员均应于出货当日将有关资料入账，以利于存货的控制。

第十九条各部门人员向仓管单位领货时，应在仓库的柜台办理，不得随意自行进入仓库内部，各仓管人员应拒绝任何人擅自入内。

第二十条出货人在产品领出时，应同时要求仓管人员详细检查产品的性能、品质及附件是否优良或齐全。

第二十一条产品领出后，严禁出货人擅自将所领出的产品转移给其他同事、其他单位或任意更换产品给客户。

第二十二条库存产品经出货后(除陈列展示外)一律限于当天还仓或开立发票交货，如当天未能交货而必须交予客户试用者，则应按规定办理。

试用

第二十三条为了做好市场推广并做好对客户的服务，本生产部的部分产品可应顾客的要求，做短期的试用。