第1章 给员工一份工资(1)
不要否认大多数人都是为工资而工作的
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年。他非常习惯于这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打乱了。社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍。他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安、坐卧不宁。不久，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就每人给5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱。第二天老人还是没有出来，心急的孩子们终于敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。
上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。
金钱能够满足人们的需求，5块钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为。在孩子单纯的心灵里认为金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是企业激励员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一块好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成。薪酬能够满足人们的基本生活的需要，能让人们买来所需要的生活必需品。在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在如今高度商品化的社会里，人人都得为了钱而工作。我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。
薪酬是社会衡量一个人价值的基础体现，因此，它在很大程度上影响着一个人的情绪、他的积极性和能力的发挥，等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效，另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。当今的社会，企业领导用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的管理者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
工资肯定会影响“心情”
有一家大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，尤其体现在薪酬这一点上。母公司在招聘的时候采取了高薪吸引的政策，在给新员工薪水的支付上比子公司多出了25％。由于高薪比较诱人，母公司在招聘的时候总是能顺利地找到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得既麻烦又费时。不过，由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做的工作比较到位，也能完成招聘任务。
1年以后，两家公司在留人方面呈现了明显的变化，母公司新招的员工中有40％～50％选择了另谋高就，而子公司中新员工的90％以上选择了留下，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留下的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策和薪酬政策比较灵活，企业的效益就相对较好，工资的涨幅在1年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入母公司员工的30％，而母公司员工的工资则没有太大的变化。所以母公司大部分新员工选择了另谋高就，子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率明显小于母公司，而主动淘汰率则明显大于母公司。
“薪”情与心情息息相通，“薪”情不好，心情怎么能好？
企业用人留人的方法很多，比如用发展机会留人，以感情留人，利用动机激励留人，等等。可是，这些方法一般仍然停留在表面上，在实际的操作中未必常常成功。综合考察一下企业的人事管理实践，就会发现：薪酬才是企业激发员工潜能的基本动力，是企业用人、留人、激励人的晴雨表。
“得到取决于付出”这一说法曾经流行一时，而现在更多公司正信奉“付出依赖于得到”，薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看做一种完成组织目标的强有力的工具。
我们对比一下上述两个公司，很容易就会发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位；而薪酬政策死板教条、平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。
那么，企业应该怎么使员工在薪酬上获得最大的满意呢？以下几个方面可以参考：
提供给员工有竞争力的薪酬 支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。但这是最简单的方法。
要重视内在报酬 实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：
组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。内在报酬是和外在报酬相对而言的。它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
把员工收入同技能挂钩，建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。
让员工参与报酬制度的设计与管理 国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常常能令人满意且能长期有效。
员工更多的参与对报酬制度的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通，促进管理者与员工之间的相互信任，能使已有的薪资系统变得更加有效。
让员工拥有一份“优质”的工资
早在400多年以前，英国着名经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，也就是“良币”，必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，也就是“劣币”，却充斥市场。人们称这种现象为“格雷欣法则”，也就是“劣币驱逐良币规律”。
企业在薪酬制度或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子更屡见不鲜：由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降。这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消极回应，同时会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升。考虑到一定量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其如此。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”启动伊始时的情形。由于企业效益下滑有时是员工素质下降的必然结果，这可能使企业在薪酬开支方面捉襟见肘，从而导致员工普遍性薪酬水平下降，更导致员工薪酬水平下降与企业效益下滑的恶性循环。
同一个企业里，由于旧的人事与薪酬制度惯性等的影响，使一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。有一家经济效益较好的国有上市公司就有这么一个难解之结：该公司年人均薪酬18000元左右，一般员工尤其是一线员工薪酬水平远超出本行业同类企业，但核心员工尤其是少数关键岗位员工薪酬却大大低于市场水平。该公司欲引进若干素质较高的计算机专业毕业生，按现行薪酬制度，每月薪酬只能略超出1000元，但市场水平却在3000元左右。因此，尽管公司对高素质计算机专业毕业生有强烈祈求，却总未能如愿。
在某些企业里，虽然某些高素质员工的薪酬超过低素质员工，但实际上它们对企业的相对价值仍不成比例。这又是另一种低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
作为管理者都知道，人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。如果容忍薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”继续起作用，那么，在日益激烈的市场竞争中，企业就会非常被动。遏制“格雷欣法则”。
首先须有新的薪酬观。企业应该将员工薪酬的提升，看做是员工素质提高、企业兴旺发达的必然结果。这是因为，薪酬提升处理得当可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
第二，通过市场来判定员工薪酬水平高还是低。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照系。
第三，将薪酬调查作为企业薪酬管理不可或缺的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。
第四，以核心员工薪酬水平提高的先行，作为提高企业核心员工素质的人力资源管理策略。
第五，为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这对强有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性常常很有效果。
给工资还要讲究一点技巧
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
部分员工有股份。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两个部分，薪酬有固定和不固定两块内容；福利则包括保险、休假等内容。爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权。期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显着的员工，还有其他补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％。
爱立信每年要特别明确地进行绩效评估。员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5％～10％的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5％的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务可能会达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异。
考核无虚言。每个工作有硬性指标以供考核，例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如单位时间内播出了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力调查通常通过一些第三方公司来做。
“全面薪酬战略”是现在很多发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它发源于20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处于结构大调整时期，很多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与工作绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”应运而生了。
那么，什么是“全面薪酬”呢？
企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车，等等。而“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。例如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的企业文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。
实际上，外在激励与内在激励各自具有不同的功能。它们是相互补充、缺一不可的。
那么，怎样科学地把全面薪酬的两个方面有效地配合起来呢？这是企业经营者面临的一个难题。通常情况下，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则就很难把握和控制自己公司的薪酬待遇水平。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。
内在激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如企业文化、工作环境、公司对个人的表彰，等等。