第8章 应时而动，把握营销环境变化(3)

所谓的供应商，就是为企业提供生产所需要的材料、设备、能源、劳务、资金等产品的公司。企业依赖于供应商提供的材料、设备、能源、人力、物力等才能保证其正常运转。供应商提供的产品质量好坏，交货时间长短等，也会影响到产品生产质量好坏和出货时间。总之，在公司整个运营过程中，供应商是企业重要的合作者。

戴尔采取直线订购模式的成功，就是因为长期良好的供应商。直线模式是根据客户的具体需求，而不是根据市场的预测制订生产计划的。直线模式利用一切先进的通信方法和自己的顾客保持联系，了解每一位顾客的独特需求，细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到订单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。

在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。

通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后，公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到订单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

可见，供应商的加盟，对提高企业的生产效率，提升企业的竞争实力产生着巨大的作用。因此，企业应该注意慎重选择供应商，与供应商建立良好的合作关系。

首先，关于供应商的选择。对潜在的供应商供应产品的质量保证能力和供应能力应该进行严格的审核评估，从源头上保证供应的质量，减少供需双方的浪费。另外，还有考察它的供应能力。可以评估供应商的财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、交货能力、价格、承诺、质量改进能力，等等。考察供应商的规模、地理位置以及对该业务的重视程度。通过这样的综合评估，清楚供应商的自身供货能力和保证质量能力，这样，才保证企业一开始的行动就是正确的。

其次，建立供应商档案。通常供应商不只有一个，越是规模大的企业，供应商越多，这样才能保证企业能够获得源源不断的供应，保证其正常运转。为了有效地管理这些供应商，就应该建立统计数据表，就质量问题、交货时间等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。

再次，互相帮助，实现双赢。企业在要求供应商准时供货和保证供货质量的同时，也有义务帮助供应商建言献策，帮助他利用有利资源提高产品质量，提高供货能力。这样，供应商能够不断进步，那么，就保证企业货源的持续供应，这是双赢的策略。

最后，掌握供应商的变化。为了保证企业不受供应链断裂的危险，企业应该密切关注和分析供应商的货物价格变动趋势，了解供应商经营情况，分析产品质量。随时调整策略，保证企业正常运转。

企业与市场中介的博弈

【科特勒如是说】

市场中介包括经销商、货物储运商、营销服务机构和金融中介等。市场中介帮助公司分销、推销、促销产品。它与供应商一样，也是公司运营中重要组成部分。

——科特勒《营销管理》

【活学活用】

市场中介就是帮助企业把产品推给最终消费者的一些机构，如中间商、运输公司、仓储公司、广告公司、营销调研公司、营销咨询公司及银行、信托公司、保险公司等，都是市场中介。

市场中介在企业和消费者之间构架了桥梁，有利于企业解决产品在销售难题，帮助企业顺利销售出产品。但是，这些市场中介也都是一个个企业，彼此之间要有利益博弈，所以，企业应该恰当处理好与市场中介的关系，保证其能够为我所用，最大化地发挥它们的功能，帮助企业卖出更多的产品。

拿经销商来说。企业依赖经销商，因为除了一个市场中的领袖企业外，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到全国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。所以，企业通常不直接把产品配送到千家万户，而是依靠经销商的协助达到占有更多市场目的。

经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者——企业主”在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上的超越。所以，企业应该懂得双赢战略，培养核心经销商携手打造市场，建立“战略性诚信伙伴营销关系”，这是市场建设的长治久安之法。按照扁平化的横向流通体系原则重塑的深度分销通路流程，就极好地体现了这种营销思想。其要求品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网络渠道上，借此培养忠诚的分销商客户群体。

比如，三得利公司在刚进入上海时，人力成本很低，所以，销售员很多，基本上每一个销售网点都有三得利的销售人员，算下来有五六百人。而随着公司规模的扩大，人力成本已经翻了好几倍，还要依靠自己的销售员去推销产品，人力成本会占很大一部分。为此，从2005年下半年开始，三得利进行改革，借助了国外“洋行”的操作模式——在国外，很多大企业只负责生产，而销售则全部交由专门的销售公司即洋行来操作。三得利营销改革最基本的一点，就是成立了三得利（上海）市场服务有限公司，该公司可谓是三得利整个营销系统的心脏，也给整个改革提供了系统支持。这样，三得利就能更加专心于生产，而市场服务公司通过与各个地区的经销商建立联系，保证了企业的销售渠道畅通。

不仅经销商如此，像企业与广告商、银行等市场中介合作，都应该本着共赢的原则进行合作。就如营销大师科特勒所说的那样：“如果一个公司不恰当地从它的供应商中榨取利润，然后，把更多的产品塞给分销商，如果它让合作者输在供应环节上，那么，这个公司就会失败。精明的公司将通过与供应商和分销商合作，以更好地为最终顾客服务。”由此可见，虽然双方有利益冲突，但是，只要双方都能本着给对方一点利益空间的想法，共同赢得效益，那么，才是企业长存、市场中介长久发展的基础。

总之，实事求是，不贪婪，与市场中介建立良好的合作关系，自己的产品才能卖得更好，才能占有更多的市场。

维护公众关系，树立企业好形象

【科特勒如是说】

企业营销环境中还包括各类公众。公众指的是那些对组织实现其目标能力具有实际的或者潜在的利益关系或影响的任何群体。

——科特勒《市场营销教程》

【活学活用】

一个企业想要长远发展，不仅仅要和竞争对手抢市场，要扩大产品的销路，还要照顾自己的形象。树立好形象，让更多的人喜欢自己，更容易让人接受自己生产的产品。而那些形象大跌，为公众所厌恶的企业，是无法长久发展的。

就拿三鹿集团来说，它曾经是乳业的龙头企业，销售网点遍布全国各地，但是，三聚氰胺事件的爆发，大大损害了它为人们健康服务的良好形象，人们都不敢去喝三鹿产品，结果，这个巨人顷刻之间就倒下来。

所以，企业应该维护自己的公众形象，把各个环节做到最好，以赢得更多人的信赖。

法国“碧绿液”矿泉水公司就在危机中顺利挽回自己的形象，使企业没有陷入危机中。美国食品卫生部门在一次抽样检查后，宣布“碧绿液”矿泉水中含有超过规定标准2到3倍的苯，如果长期引用，会有致癌的危险，消息一经传出，给“碧绿液”公司带去了致命的打击。面对这样的局面，通常企业会采取道歉或回收不合格产品的方式进行挽救。但是，“碧绿液”却没有这样做，它出人意料地召开了一场记者招待会，并当场宣布就地销毁已运往全世界的1.6亿瓶“碧绿液”矿泉水，然后以新产品抵偿，这一举动，给公司带来了2亿法郎的巨大损失。这起事件引起各大媒体的注意，他们纷纷报道，这样，原来不很有名气的“碧绿液”矿泉水的知名度一下上升了，成了人们家喻户晓的产品，如此一来，这场危机反倒扩大了该矿泉水的销量。

为了能够维护和提高企业的形象，建立良好的公众关系，企业也可以通过多做些公益活动，关心社会问题，负担起社会责任，来达到这一目的。

近年来，随着中国汽车产业的稳步高速成长，搞公益活动已经成为汽车企业塑造社会形象的主要方式之一。汽车企业像其他从事公益活动的企业一样，不断强调自己的社会责任。中国消协曾经做过一个调查，在其相当数量的抽样调查样本中，能够准确说出“汽车环保奖”是福特主办的消费者，所占的比例为31%。可见，汽车企业的公益活动在其品牌认知度的问题上发挥了重要作用。

丰田公司在环保方面树立了自己的良好公众形象。对于一家日本企业来说，进入中国存在口碑和品牌上的先天劣势，但该企业进入后，将更多的精力用在了通过公益活动改善企业形象上。我们都知道北京以北的丰宁曾经一度成为北京沙尘暴的主要来源，每到春天，从丰宁以北一带的沙尘就随风进入北京，造成沙尘暴。丰田了解到该情况，便出资千万元在丰宁地区设立了环保基地，帮助当地居民退耕还林，通过培育大量经济型树种的方式，改变单一以土地农作物作为经济收入来源的传统农业模式。

所以，谈到环保，人们自然就想到了丰田，它承担了社会责任，在人们的心中树立了负责的良好企业形象，它的产品也随着其形象而渐渐被人们接受。

由此可见，树立企业形象是多么的重要，企业在公众心中的形象好坏，直接影响着企业的未来发展前景。所以，我们企业不能光想着赚钱，还应该考虑到社会责任问题，管理之父德鲁克就曾在其企业管理中，一再强调企业要树立责任意识，其目的同样是为了让企业赢得更多人的好感，让更多人接受并喜欢企业，打下了群众基础，那么，后续的销售就容易多了。