第6章 私营公司企业策划管理制度(2)

举例说明，A公司设立了“五年内营业额提高三倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”的目标，因此，公司便必须研究拟订许多达成此目的的长期计划，如市场开发计划、生产设备计划、人员预算计划及资金来源计划等，而在每个年度或每个营业周期，也需设立短期计划。例如在资金计划中为了某些设备投资而需要向银行借款时，其偿还的计划也要列人长期计划中。每年偿还多少额度、用什么样的资金流人来偿还、对公司其他计划会不会形成互动的不良影响等则是每个年度按照该年度经济状况或行业循环状况必须加以详细计划的，这自然也就成了一个短期计划或年度计划。

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2.以企业是否涉及新投资来区分的经营计划

长期计划和短期计划除以时间的长短来区分外，另有其他区分的方法，即企业的基本构造如多少家分支店、多少人员、组织构架形式等在不发生改变的前提下所设立的计划，称为“短期计划”；而企业的基本构造有所改变的计划，则称为“长期计划”。

援用上文所提A公司以“五年内营业额提高三倍，成为该行业市场占有率第一的厂商”为目标，就必须订立五年内人员及设备增加几倍，金额、数量多少，需在全国各地哪些地点设立分公司或是代销办事处等包含经营构造变化的长期计划，这些计划均以公司整体立场的观点来加以审视。长期计划绝非一成不变，需每年修订。接下来，为达到五年度的这些计划，每个年度该怎么执行的指导原则则称为短期计划。例如在五年计划中已设立五年内公司彻底实行自动化，因此人员的增长以一倍为上限。在第一年度时应先维持公司现有的人员数，但需训练现有人员具备可操作自动化机种的第二专长。但是还需考虑如何达到这一目标，是通过自行内部训练即可，还是需外聘专门技术人员？如何激励员工面对公司未来的数项改变等，此类计划由于不涉及企业投资，不改变经营结构即称为短期计划。

3.以功能来区分的经营计划

以功能不断区分的经营计划又称为项目计划，项目计划有时并不特别限定期间，而是在特定的问题上分别订立完成的计划。例如分支店筹设计划、设备开发计划、新技术引进计划、购买或变更设备计划、资金财务计划、人员计划等等均称为项目计划。

因此，计划的种类也根据企业功能区分方式而有了不同的分类，本书的范例区分也是采用此类为主，分别以营业计划、生产计划、开发计划、财务会计计划及人员、设备计划等加以详述。

一般而言“一个较完整的经营计划实务流程是先以时间来区分长期及短期计划”然后在每个长短期计划内再分别以功能划分为子计划。

私营公司如何制定经营计划管理工作制度

确立计划管理工作任务

私营公司在制定完经营计划之后，需要对经营计划进行有效的管理，因此，首先需要明确计划管理工作的任务。

1.计划管理工作的任务：

（1）在科学预测的基础上，为私营公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

（2）根据市场需要和公司能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

（3）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。

2.公司各级部门的主要精力，应放在各种计划的编辑、执行、检查和考核上。

3.为保证计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用！各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。

4.公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

5.公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

6.统计工作是企业的一项基本工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

确立长远规划内容

私营公司确立长远规划内容的管理制度可按以下几条来进行：

1.长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

（1）公司产品的发展方向；

（2）公司生产的发展规模；

（3）公司技术发展水平，技术改造方向；

（4）公司技术经济指标将要达到的水平；

（5）公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造%

（6）员工教育培训及文化设施建设%

（7）员工生活福利设施的改造和提高；

（8）能源及原材料的节约。

2.编制企业长远规划的主要依据：

（1）经济发展的需要；

（2）市场需要；

（3）企业的生产技术条件；

（4）国内外科学技术最新成就和发展趋势；

（5）技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。

确立年度综含计划制度

私营公司在确立年度综合计划制度时，可以按以下内容订立，也可以根据公司的实际需要加人新的内容。

1.年度综合计划是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

2.年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平稳的方法进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划计划部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

3.年度综合计划编制的主要依据：

（1）经理提出的年度方针目标；

（2）产品订货合同和市场预测资料；

（3）长远发展规划；

（4）前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

（5）经审定过的各种技术经济定额。

4.编制计划所需资料由各部门相互提供，任何单位都不得拒绝。

5.专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取部门经理和有关负责人的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经经理和编制人签章后方才有效。

明确指标管理及指标调整的原则

私营公司在制定计划时，涉及诸多指标，需要对指标进行有效的管理，并根据实际情况进行一定的调整。因此需要制定指标管理与指标调整制度。

一、指标管理制度

1.年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

2.计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

3.计划指标实行分级归口管理。企业总指标（总指标）由经理计划管理，负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。部门指标（分指标）以部门经理为首，组织有关职能人员负责管理。项目指标以相关负责人为首组织工作人员管理。

4.为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

5.经理指标的设置，由计划管理科根据上级要求和经理管理工作的需要，同指标归口部门商定。

6.必须在当年11月底正式下达次年的企业年度经营综合计划。

二、指标调整制度

为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

1.经理计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经计划管理科审核报经理审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。

2.调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

3.调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复之前，一律按原计划考核。

明确计划裣査与考核制度

私营公司在制定完计划后，还需完善公司计划检查与考核制度。具体制度制定可以参看如下条款。

1.各级管理者必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

2.检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

3.计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。