第7章 一切从“新”开始(2)

所以在全世界有一个一流商学院，他们有一个联合会，70所一流的商学院，他们开年会的时候，请我做一个主题报道，我讲三只眼的情况。讲完之后，有一个美国商学院的教授，他站起来说，张先生这三只眼还不全，应该再加一只眼，变成四只眼，为什么呢？在现在的情况下，再加一只眼盯住供应链，我就跟他说，我说没有必要再加一只眼，为什么呢？你刚才听我讲了，下面这两只眼跟计划经济情况下的两只眼一样，一个盯住外部，一个盯住内部。我来盯住用户，供应链也必须盯着用户，不存在它只要盯住我，它也必须盯住用户。比如说供给我一个电机，不是我满意就行了，应该是用户满意才行了，它只要盯住用户就可以了。

这是我们所说的搞技术创新，我们要求技术人员一定要盯住市场。就是说，技术创新这方面，20世纪四五十年代，好比打一个固定靶；到了20世纪六七十年代，像打游动靶一样；但是到了今天，就像打飞靶一样。因为发展太快了，怎么捕捉到这个目标非常重要。

我们有一个观点，做完一个课题不难，做对一个课题太难。一个技术人员给你一个课题，你在实验室里把它做出来，这个没有多大的难度，你可以把它做出来；如果你盯住市场，你做对它，这样就太困难了。所以说这个有点像托夫勒在他那本书里说到的一样，正确的问题比错误问题的正确答案更重要。你把问题提了，比从一个错误的问题做出正确答案来更重要。你开发出来的产品用户不需要，即使它完全达到技术标准又有什么用呢，是用户不需要的，这个观点是最重要的，我们叫打飞靶的概念。在战略创新的前提下，那是方向问题，最主要的是观念的创新，如果观念不对的话，即使这个战略是对的，你也很难把事情做对。

先有市场后建工厂。这里举一个滚筒洗衣机的例子。很多企业搞技改，不搞技改是等死，搞技改是找死，很重要的一个方面就是他们没有盯住市场。我们上滚筒洗衣机项目是在1992年，那时候国内对滚筒洗衣机的认同度不是太高，作可行性研究报告的时候，这个项目按照可行性研究报告的要求，年产达到40万台，是最佳的一个状态。

我们做的时候，第一期没有按照可行性研究报告来做，只做到了10万台。生产能力只有10万台，厂房小了很多，设备也便宜了很多，工期非常短，当年破土动工当年就推到市场去了。没有推之前，进口一部分散件，产品一推出来之后，10万台一下子卖掉了8万台。这个项目在市场上占有一定的位置，很快就循环起来，第二期20万台，第三期是40万台，投入少，见效快，逐步把它做起来了。

在美国的海尔工业园也是这样，我们在美国南卡州的工业园，是中国在美国最大的一个项目。开业的时候，李肇星到我们那儿去了，说多了几个海尔到这儿来，我说话也硬气了。他说中国公司在美国有多少，我都不知道，今天出一个事明天出一个事，美国政府经常把我叫去，他说我们需要更多的中国企业到美国这儿来投资。

但是我们到美国投资，也是经过了好几年的时间。因为我们算了一下，在美国建厂，工资非常高，一般的工人1小时也要10美金，所以我们算下来，在美国建厂盈亏平衡点大概在29万台。我们直到美国的冰箱销量达到了40万台，才来建这个工厂，也就是说，如果建起来，这个冰箱厂开发的新品种卖不出去的话，我就减少我在国内的出口，这个工厂也可以满负荷地运转，我们在美国就是建的这个工厂，就是说先有市场后有工厂。我们在巴基斯坦也建了一个海尔工业园，也是先把市场建起来，然后又做这个工厂。

在观念创新后面有一个技术创新。技术创新不是一个目的，它就是一个手段，通过技术创新这个手段，获得用户对你的认可，这里面很重要的一个问题是对技术资源怎么来看。我们在这里面有个观念，不在于你有多少属于你自己的技术人才和技术资源，关键是看你能够整合多少这方面的资源，你整合了多少，就等于你拥有了多少。一般的国企有这个想法，在我这儿有多少博士、硕士，或者有多少技术员、高级工程师。我认为那个不太重要，最重要的还是你能整合多少。

原来美国有一本畅销书《没有管理的管理》，说的是新经济时代，不是这些人都是我花名册上的人，我怎么对他管理，而是你怎么去充分发挥他的作用，他和你之间的关系并不完全是雇佣的关系，而是合约关系。

我们怎么更多地整合一些资源，包括在国内，和北航搞了北航海尔的软件有限公司，在北京还成立了一个海尔集成电路设计公司，这些人统统都是北京的人，他不愿意到外地去，他就在这儿。还有一个和中科院化学所的塑料研究中心合资的“海尔科化”，也是在北京；还有海尔哈工大的机器人技术有限公司。海尔和25所院校的120名教授建立联合性质的开发网络，这个网络比较大，是信息网络。

国外方面在亚洲的东京、法国的里昂、美国的洛杉矶、荷兰的阿姆斯特丹这些城市，和国际化大企业搞一些技术联盟，其目的是利用我们的资源广泛地去整合国际上的资源，建立起开发网络来。

组织结构的创新，应该是一种保障，如果没有组织结构的创新，你那些观念创新、技术创新都没有保障。这是我们从创业开始到现在，走过的三个不同的组织结构形态。第一个形态，就是到现在为止中国绝大多数企业都在适应一种结构，就是直线职能式的组织结构，像一个金字塔一样，上面是班组长，是工段长、厂长，一直到主任，最后到总经理或者厂长。这是一个直线职能式的结构，在中国计划经济情况下，全部都是这种结构，现在还没有改变过来。

我们在初期的时候，也是这种结构。我刚到工厂来的时候，花名册上有800人，实际来的只有600人，当时几百人用这种办法完全可以控制起来。而且当时的工人素质比较低，整个工厂比较混乱，我们当时制定了一个管理规章制度的13条，其中有很重要的一条，不准在车间里面大小便，这是当时的现实写照。所以当时如果不用直线职能式的结构，你很难改变那种非常混乱的状态。

在我们名牌战略阶段的7年，基本是这种结构，多元化战略里面我们用的是矩阵结构，横向的是财务、供应等等各个部门，纵向这一列全是各个项目，这是洗衣机项目，这是冰箱项目，这是空调项目，都是项目。这个矩阵结构打破了直线职能式结构，这个项目需要这个部门干什么，在这个结点上必须服从这个项目，这个项目在这个结点上需要这个部门干什么，这个部门必须服从。对部门来讲必须服从于这几个结点，给这几个项目提供支持。

这样最大的一个好处，就是很快地使这么多项目进入多元化，这么多项目很快地动员全部力量，很快地把它做起来。没有这个矩阵式的结构，就很难真正把它做起来。这里面有个最大的问题，干时间长了之后，会产生一个矛盾。它的分配在哪儿？它的分配还是在各个职能部门，有的时候在职能部门的要求和项目的要求发生矛盾的时候，员工会服从于职能部门，因为毕竟他的科长和处长说了算，所以有时候会产生这方面的矛盾。

现在我们搞了一个叫做市场链的一个结构，这个结构被瑞士的国际学院（就是R＆D，在全世界排名榜每年都排出来）看中之后，把它作为他们的一个案例，在欧洲进行宣讲。教授来的时候，他跟我说，他知道哈佛大学波特教授有全世界都知道的价值链理论，不知道我为什么搞了一个市场链理论。

后来我跟他说，波特的价值链，其基本原则就是追求企业长期利润的最大化，这对企业来讲，是非常重要的。但是在新经济的情况下，不一定你想要这个利润的最大化，就能够达到，为什么呢？你必须要先追求用户满意度的最大化，如果没有用户，你要利润也要不到，有了用户满意度的最大化，企业利润才能最大化。

这个市场链完全把组织结构改为扁平化和信息化，使每一个人都对着市场。你们看这个对整合外部的力量，左边这个就是全球供应链的资源，右边这个是全球用户的资源，这里头有三条线，上面一条线，中间一条线，下面一条线。上面这条线我们叫做有价值的订单流，所有的部门必须服从它；中间是一个物流，怎样把这个物资配送到用户手里去；最后这个是资金流。这么三条流程，我们把它们叫做创新的三个基本原则。