第4章 创新为魂(3)
张瑞敏：我认为，在某种意义上法制也是另一种形式的人制，这是制定下来执行的。而中国恰恰有人说，一些最简单的规章制度往往没有执行，说得挺好听，但它执行起来可能又是另外一种样子。我即使没有做到，也没有人去管我。
我们首先要坚持，我们制定出来的规章制度就一定要执行。而且这个制度一定要比当时的制定水准高一点。但不要跟它现在的水平差得太多了，根本没法达到，而是逐渐地提高。我举个例子，我刚到这个工厂来的时候，这个工厂差到什么情况呢？差到什么地步呢？工人可以在车间里面随意大小便，木头窗户卸掉了烤火，因为没有煤。就是这么一个状态。
工厂的规则制度原来也有一大堆，可工人根本就当废纸一样连看都不看。这样，我们当时就制定出13条规章，这13条非常简单：不准在车间大小便，不准偷紧俏物资，不准破坏公物……就是这么简单，简单得不能再简单，这是最低最低的道德水平。
但是，说到必须做到。所以我们今天把这个制度公布以后，明天就抓到一个人，他在车间里小便，然后我对这个人进行严厉的处罚。当时的处罚不像你说的这种开除的问题，当时没有开除的，但是我们就给你开除厂籍，留厂察看。这在当时是非常引人注目的，没有一个厂是这么做的。
那是在1985年初期，基本上都是铁饭碗。所以这么做对工人的震撼非常大。旧的规章制度太老了，他看到了你那个规章制度是有用的。你那个规章制度不是随便说一说，随便写到文里去的。所以就认真对待了。在中国企业界我一定要说到做到，当然规章的制定必须是合理的，不能随便制定一个。
另外一个必须也是公平的。我想这个在中国企业界是非常重要的。我们在这儿给大家创造一个公平的环境，我要求工人严格地执行工厂规章制度，同时工人有什么意见也可以通过各种渠道反映上来。另外，不是让工人停留在执行这个规章制度上，在这个前提下，我们继续让他提高。
怎么提高呢？我们要求他形成那种自制观念。所以就像国外这种管理一样，我们大家不仅仅是执行一种规章制度，而且是怎么样使员工的创造性发挥出来。如果一个人被动地接受这种规章制度，这在企业中就很难有创造力。所以我们自主管理，还有一些创造性的精神鼓励等等，就是希望大家能把创造性发挥出来。所以在制定规章制度上，根据员工现有的水平制定一个能够使他跳一步达到的，达到以后再提高，不断地提高，这样带动水平不断地提高起来。
另外一点就是从一开始强制员工接受制度管理，使他们能够自觉地发挥才能。至于你说的那个，不好的要开除，或者干什么，我们没有简单地这么做。像中国的企业一开始搞合同制的时候，先得签一个合同。我们没有这么做，而是搞了一个“三工并存”动态奖。
“三工并存”是什么呢？就是说优秀员工、合格员工、试用员工。你这个员工做出很好的成绩，可以授予你优秀员工称号，当然待遇方面也比较好了。一般的就发给合格证了。如果你现在做得不好，我不是马上请你出门，而是给你个机会，就叫你试用员工。试用多少时间？试用三个月。这三个月里好了，就可以转上去了。但如果你做得不好，我已经给了你那么多机会了，只有开除了。
这样做并不是以处罚代替管理，以开除代替管理，而是能够把他的潜能发挥出来，给他更多机会。我想这点不会使员工感到非常可怕，因为它完全是裁判性质的，确实关系到每一个人的切身利益，是对每一个人都有好处的。
管理创新
宋铁军：刚才张老师说的，管理是基础，确实如此，三分是基础，七分是管理，而一个企业要长期兴旺发达，关键是它的管理。一个好的产品如果没有一个好的管理，就达不到市场的要求和企业的发展。过去经常讲，无情的制度，有情的管理。制度要制定，而且管理要有情。为什么呢？这就是使执行制度的人不至于跟你的管理有一种激化和一种很深的矛盾。如果你管理的制度很生硬，就是按制度来了，员工慢慢会觉得你没有一种情。特别是对国内企业的管理来讲，人总是希望管理得对，同时这种方法也很好，领导有时不讲人感情的沟通，所以他跟领导就有一种距离。
在这一点上，我始终在探讨，所以我们的做法，凡是制定制度之前，必先组织讨论。比如说，这个制度要想形成了，先询问被考核者，觉得这个制度有没有必要，有没有意义，应不应该制定，他说应该制定，那你就应该制定。这是一个很好的沟通，前提是制定好的政策得在很好的沟通的基础之上。沟通以后再执行起来，你还是要给他一次或两次的机会。我们职工出现了问题，我没有一下子就罚款，先给他一次两次的机会，两次机会是在没有犯很大错误、造成很严重后果的情况下。真到了这种程度应该是没有什么机会了。
这样看来，在管理上的一些矛盾，其核心是人的主观能动性，他的潜能你怎么能给他充分挖掘出来，这样我才觉得是管理到位，换句话说，企业经营才有生命。所以在这一方面，刚才也讲到“当日事当日毕”，也讲到“结合到一起”，核心就是怎么能一个人又让他按着制度，又给他立了规矩。规矩能变成一种自觉的行动，这种管理在这方面许多企业检讨得少一点，您刚才讲的经验和您取得的成功，我想可能与在这个方面探讨得很深有很大的关系。
张瑞敏：另外一点，在管理上有一个难题，就是怎样解决那种大企业的问题。现在我们也组成企业集团。中国有很多企业集团，在中国我们算是比较大的企业了，但是和国际上一比还很小。即使是这样，我们在发展过程中，也会遇到这种大企业病。小企业的灵活性和速度非常明显，但是企业一大了之后呢？部门之间的扯皮出现了，官僚主义就会产生。
所以我们在发展企业集团时，没有像国内有些企业集团，像一列火车那样。也就是说，我前边是个车头，进来一个企业挂在后面，进来一个企业挂在后面，就好像一个火车后面挂了很多的车厢。后边的车厢都没有动力，全靠车头这个动力，即使这个动力再大，随着负载越来越重，最后它也可能速度越来越慢，甚至停下来。
所以我们搞这件事的时候，把它变成一个联合舰队，每个舰艇都得有独立作战的能力，同时又结合成一个整体。这有一点像一般系统论原则一样，总体大于各部分的组合，我要求你们各部分充分发挥作用，形成一个有机的整体。这样，在企业的内部我们现在就是朝着这六个字来做，一个就是“扁平化”，一个就是“信息化”。组织结构怎么样更加扁平，组织内部的信息怎么样做到共享，尽快地决策和加快处理问题速度，使信息的传递路线缩短。这样做下来之后，现在呢，我们有一句话叫作，要求各个单位各自为战，但是不要各自为政。
在这样一个统一的旗舰的指挥下，大家协调作战。到目前为止，虽然我们的下属企业发展很多，但是基本上保持目标，保持团结合作，而且处理问题的速度还是比较快的。现在基本上形成三个中心，一个是通讯中心，一个是利润中心，一个是成本中心。各个中心在市场上努力地来把自己的一部分做得更好。
赵刚：我想补充一点。张先生，正如您提到的那样，一个企业到了一定的规模以后，怎样不断地去更新自己、去创新，然后去适应市场、去跟别人竞争。在这个方面，美国有很多超几百亿的大公司，像摩托罗拉这样的公司，像它们这样的管理，一般从理论上还是采取联合舰队的方法。
在过去很长一段时间，包括美国公司在内也是犯了这样的错误，就是集团越大越好，到最后有一些公司进去以后就变成了一个负担，火车头就失去了它的动力，就变成了累赘，而不是去为整个的企业加油。现在我们摩托罗拉公司的核心的力量、核心的能力是什么东西？
比如说摩托罗拉是做无线通讯产品的，这是我们的核心能力，那么在这个基础上，我的各个舰队、各个舰艇怎么样去共同分享这个资源、共同交流信息。可是因为在全球的范围之内，像摩托罗拉这样的公司，在各个洲各个国家都有它的子公司，那么你必须要给它们一个独立作战的能力，而且一旦给它们这个权力，就要有一个奖惩制度，就是做好了有什么样的奖励，如果做不好采取什么样的措施。
因此，它很需要避免互相信息不沟通，这边做些什么，它们发现市场有什么需求，或者它们为了增加自己的实力，增加了科技人员，搞个新的科技产品，可是没想到与其他的公司产品重复了，在资源的利用上实在是浪费，而且对总公司来说，底下的子公司到底在搞些什么东西不知道，这样的话，从某种程度上来说是失控了，其实像这种情况，再大的公司都可能失败的。美国有一个很大的电器公司，现在它可能已经不存在了，可是在50多年以前它是世界上最大的电器公司，就是因为管理上出现了很多的失误，造成了公司到后来实际上已经改变了原来运作的性质，最终被淘汰了。所以这样看来，海尔公司的管理理论是完全创新的，非常理想的。
张瑞敏：在这个方面，我认为，不是把一个小团体，而是最终是把每一个人的能量都充分发挥出来。因为这样可把每一个人的速度和灵活性与整个大的集团在整个市场的信誉结合起来。说到美国，看到一个美国IBM做到很大，也出现这个问题，美国的管理界就是在IBM发展到一定程度，再很难发展的情况下，提出了大不是美，小才是美。
后来美国有个大师说过一句话：“大也不是美，小也不是美，从小到大才是美。”我现在理解从小到大，每一个人都能不断地成长，这个才是企业所真正追求的东西。每一个人都能够把自身的价值发挥出来，那么这个小的团体也可以有很大的进展；每个小团体结合起来，这个企业就会非常有生命力。实际上，这应该就是一种活力。
在某种意义上，企业不应该单纯地、片面地追求大，应该追求强，“大”是指规模，“强”是指效益，效益决定规模，那么什么决定效益？应该是活力决定效益。所以，每一个人的潜在能量都发挥出来，都能充分地做好他自己的工作，而且不断做得更好，这才是企业应该追求的，也是防止大企业病最有效的一个办法。像摩托罗拉这样一个大企业应该有更深的感受。我们还仅仅是一个正在成长的企业，在这个过程中，从总体上来看，还不是太大，但根据这么快的成长速度，如果搞不好随时都会出现问题。
宋铁军：每个人都有在他周围的群体中成为英雄或成为杰出人物的原始意念，但是就您二位所谈的这个问题，如何让您的各个子公司能在您的这个高度上来思考这个问题。换句话说，能跟上您的思路，按照您刚才所讲的，不搞独立，不搞个人英雄或群体英雄，而是跟总公司一起发展。这样的话，就要有一个监督考核的机制，在这方面，我想请教一下您是怎么做的。
张瑞敏：一般来讲，我们对于下属的小公司都给它们一个目标，这个目标是非常明确的，今年必须达到这个程度，但是也给它一个活动的空间，或者一个权力的范围。不是把它捏得很死，而是在这个范围之内，由你自己来处理一些事情，给它一定的权限，并不是把所有的权力都收上来。在它的一定权限之内，要它去达到一定的目标，它也可以提出来我还需要什么，这可能是摩托罗拉这样的世界性公司在这方面做得更为成功的原因。
赵刚：这实际上是一个总公司怎样给子公司定目标的问题，一个授权的问题，我觉得这跟公司大小没什么关系，而是它的管理体制怎样去授权。授权以后，既然你被授权了你就要承担所有的责任，当然不是说你要做错了就把你开除，而是做错了以后怎样从中吸收教训，然后下次做得更好。另外是当你放手给下属一个企业去做的时候，他应该有不断的信息反馈告诉你，比如说每一个月或每一个季度，像摩托罗拉的话，实际上低层管理人员每个星期都要向上级管理人员汇报他所做的东西，不需要多，但至少要告诉他我要做的东西。
这样一来，高层管理就知道底下在做什么东西。如果有太大的差错的话，至少这个时候他可以告诉你这样做不行，不至于最后发生什么事情了，他们觉得你怎么做了半天我们都不知道。从它的管理机制上去观察他们做些什么东西。其实从整个管理理论来说，我觉得海尔已经做得跟摩托罗拉、跟其他的美国大公司很相近了，从你们做的这个理论上来看。
张瑞敏：此外，特别是像摩托罗拉这么大的公司都是一种跨国性的大公司。在这里面有一个怎样使一个企业的企业文化，就是企业理念，能够被下属的所有公司都接受的问题；否则的话，你在中国的分部和在美国的不一样，这样就很难再把它做好。所以我们在做的过程中，就准备要想办法，使各个企业拥有一个共同的企业理念，共同的企业文化。
在企业兼并上，应该说到现在为止我们摸索出来的都比较成功，特别是我们兼并红星电器的案例，被美国哈佛大学当做教学案例。去年10月份跟今年的3月25日我到哈佛去又讲了这个案例。哈佛学生们极感兴趣的并不是资产，而是怎样从一个原来亏损（因为我们兼并的那个企业亏损了2亿多，它的净资产只有1亿多）的、也就是资不抵债的企业做到这样的程度，人员的各个方面肯定都比较混乱。
它怎么会在一个短时间内接受你的这个管理、你的文化？我对他们说，不光在中国，在美国，一个企业要兼并另一个企业，他们去的部门就是财务部门，他首先要把账目搞清楚。我们第一个去的部门不是财务部门，而是企业文化中心，重要的是先要让它接受海尔的管理观念，一些理念，同时也要移植过去海尔的一些管理模式。