第2章 谈判的基本常识(2)

只有自愿的谈判，才是有成效的谈判。迫于某种压力而进行的谈判有两个结果，一种是中途夭折，一种是陷于旷日持久的争执，使双方都精疲力竭。这类谈判常常还没有进入正题，就先在细节问题上左右徘徊。甚至像谈判场所的选择等这些细节问题都能导致谈判的告吹。要使各方能在某些问题上作出让步，就必须是自愿的谈判，从而使各方尽快地在原则问题上达成协议。

谈判的灵活性。

事件的突发性和复杂性，是谈判中必须重视和把握住的两个特点。对事件的突发性和复杂性的把握，就要求在谈判中灵活运用各种策略和技巧，使谈判顺利进行。

谈判是一个动态过程，瞬息之间，变化万千。因此，在整个谈判过程中必须掌握灵活性的原则。也就是说，就是谈判艺术、谈判方法和谈判结果都应具有灵活性。

指导整个谈判过程的艺术必须灵活运用，切不可教条主义地照搬照用。由于谈判对象的不同、谈判主题的不同，谈判者要制定出不同的谈判策略。在谈判中，一般来说，有三种不同的策略可供选择--温和型、强硬型和折衷型。

1.温和型的谈判策略所强调的是建立或维持良好的关系。这一策略在家庭或朋友间的谈判用得比较多，采取温和型的谈判策略，通常能迅速地达成协议，效率比较高，但是，所获得结果常常难以满足双方的要求。

2.强硬型的谈判策略所强调的是自己的立场、自己的目的。虽然有时也作一些让步，但总是以自己的利益为前提。这一策略在利益根本对立的双方之间的谈判用得比较多，采取强硬型的谈判策略，有时也能达成一定的协议，但是花费大量的时间和精力，而且容易引起谈判各方关系的急剧恶化，以至经常不得不诉诸于法律。

3.折衷型谈判策略是一种既能维持良好关系又有成效的谈判策略。它坚持原则的坚定性和方法灵活性的统一，强调用理智而不是用感情来控制整个谈判过程。因此，采取折衷型的谈判策略通常能达成理想的协议，并且避免不必要的麻烦。

在整个谈判过程中所运用的方法必须是灵活的，切不可墨守成规。在谈判中，有时因为没有灵活地运用方法，简单地坚持原则而导致了谈判的不成功。坚持原则没错。问题关键是不能把原则的坚定性和方法的灵活性对立起来。只有灵活地运用方法，才能坚定地贯彻原则。

对谈判最终能获得的结果也须采取一种灵活的态度。有时候，必须作出某种让步，这样原来所希望得到的难免要受一定的影响，而不让步又无法最终达成协议。试试作出这样的决定：我同意甲方，你同意乙方：我同意价格降低5％，而你必须付现金。这样，你的损失和你的得益互相抵消，使你的损失减少到最低限度。

（第三节）谈判的原则。

谈判是协调谈判各方的经济利益关系，促进各方合作成功的科学艺术。为了保障谈判的成功进行，经理人在掌握谈判特点的基础上，还必须进一步认识谈判的原则和准则。

平等互利的原则。

谈判应该寻求一个双方都有利的结果，如果谈判的结果只是一方胜，另一方牺牲，那么这还算谈判吗当然，由于种种原因双方的利益并不总是均衡的。但是无论怎么说，谈判中的一方如果沦为彻底的失败者，那么对得胜的一方来说，有时并非是好事情。因为这种局面意味着，一旦有机会，彻底失败的一方会推翻协议，双方的合作就不可能有第二次，你将失去了一个合作的伙伴。

谈判不是拔河比赛，不是一方赢，而另一方输的比赛。谈判是一项合作的事业，谈判必须使双方都感到自己有所得，即使其中有一方不得不作出重大牺牲，整个格局也就应该是双方各有所得。

当然，合作需舍弃竞争，但竞争要导致合作的结果，不能形成不断对抗、最终不欢而散。合作，使谈判取得更加丰硕的成果，使达成的协议更能经受时间的考验；合作，使谈判导致成功。而成功的谈判，每一方都是胜利者，当对立双方一时很难找到共同点时，有时候，两者不必急着做出有利于某一方的抉择，也不必强求某一方向另一方的立场靠拢。比较有效的方法是：尽量让对立双方同时向连接双方的“直线”上的某一“点”靠拢。这一点，不一定是“直线”上的“中点”，只要双方都能做出某种妥协和让步，这一事实本身，就能促使对立双方找到一种很好地解决问题的途径。

在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方有何要求，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点着手：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项--开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。

如想要说服销售部门的科长，使他答应由销售部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的管理者负责，而改由直接与客户接触的销售部负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的。经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：“这一次的产品展销会，公司希望由销售部主办。日期自7月1日起持续展出3天，地点在国展，至于人员方面，由销售部负责调派六名女性员工担任现场咨询服务。”

这是最高限度要求--开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。

(2)共同基础优先，对立问题居后。

假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，要取得任何进展就更不可能了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。安德烈·莫洛瓦这样认为：“从最简单之处着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得复杂起来，为了不使情况进一步恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其他的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产品发售之日，这一点可通过沟通而获得一致的决议，可视为谈判的共同基础而灵活运用。关于地点，则不妨采纳销售部的意见，无须局限于某某地的原先构想，以示让步妥协。至于六名女性员工，如销售部无法提供适当人选，则可请求向其他部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其他问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。

“那么这样好了，由你那边负责主办，销售部会尽全力协助。”

“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。”

如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一边，先就其他事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协，过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三提到：“无论如何请同意由销售部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。

(3)应促使对方注重整体利益。

不同部门，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象。但如果一味采取自我本位，固执己见，势必将无以顾全企业的目标。管理者的原始角色即为解决对立，以使整个企业获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能常常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立情形。总之，应以更开阔的视野来注视并强调共同点。

4.触角灵活敏感。

(1)谈判、说服的本质在于沟通。

如果谈判的一方为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，这就根本谈不上什么谈判、说服。谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”的交替过程得以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。

在沟通的过程中，首先应掌握当时的情况，同时让对方听懂你的话语。因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有倾听的意思，或根本没把你说的话当回事，此类情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态--尤其是周围情况。最常见的错误是，当对方很忙时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之后随转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。当问题发生后，你非常气愤地质问对方时，他的回答将是：“我没有听到你的话。”结果，演变成“说了”与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。以免发生此种情况，管理者不但应考虑对方所处的状态外，而且在谈话中也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。

(2)掌握对方的反应。

成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，要么言语传达出来，要么表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。通常，习惯于指挥或命令的“单向”管理者，往往在了解对方反应的能力上有欠缺，在事情发生之后，自己仍百思不得其解。以某公司的一位销售科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满2年的年轻下属一起到某酒吧饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与下属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾下属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位下属前往另一家酒吧继续畅饮。第二天上午，那位年轻的下属却向科长提出辞职。“那么你为何不在昨晚对我说？简直搞不清楚现在的年轻人是怎么想的！”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，把对方的反应置之度外。虽然当时该位下属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的打算：“是这样的……”“科长，我……”“那么，我……”。但他根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果下属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍稍注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的想法。法兰西斯·培根认为：“读书使一个人变得丰富，言谈则让人更加敏捷。”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。

5.谈判与心理战。

为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是所谓的谈判“力”。而“说服对方”，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。

(1)谈判是一种“心理战”

谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图，并且尽快做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。所以，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。至此，或许你已经体会到，谈判力正犹如一把双面的利刃，可以伤人，但也可能反过来伤了自己。管理者回想一下“谈判力”的本义。只有时刻不忘谈判力的重要，再加上对谈判充分而正确的认识，才能使你的实力在谈判中完全发挥出来。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与德国陆军元帅隆美尔即将展开一场举世瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，尤其是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的，正是其著作所提及的战术。最后，巴顿将军是这场战争的胜利者。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。正所谓“知己知彼，百战百胜。”因此，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是很必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中暴露无遗。比如，手被尼古丁薰得焦黄，这人一定是个老烟枪；不修边幅，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的咖啡饮尽的人，很可能是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子到处可见，只要你稍加留心、仔细观察，便很容易看出一个人内心的情绪类型。

在一场有关谈判的研讨会中，某发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一挂倒了的钟，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。心理学家告诉管理者，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上挂倒了的钟所吸引的话，谈判结果将会如何呢？情况可能对你有利，也可能对你不利。假设对方的谈判实力在你之上，但却是有整洁癖的人，那么，挂倒了的钟、布满了灰尘的桌子，以及满桌子乱糟糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了。不错，如果凭由一挂倒了的钟，使谈判对手的注意力无法集中，那么，就谈判技术而言，这一挂倒了的钟可以说扮演了一个非常重要的角色。但是，谈判对手的注意力如果完全被挂倒了的钟所吸引，而根本不知道你到底在说些什么时，那挂倒了的钟对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。总之，在谈判双方的实力差不多、难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的钟挂倒，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不致于因此中断，就等于给自己增添了一份力量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。

(2)观察对方为谈判的首要步骤。

参与谈判的双方通常是在谈判桌上第一次见面。对于这第一回合的正式接触，则必须把握住这次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作，找出他的特殊习性，以快速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。

(3)获取对手的有关资料。

从与谈判对手有所接触的人身上获得资料，也是知彼的途径之一。如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其更具有参考价值。但也不排除这是一个陷阱。所以，你必须考虑到下面两种情况：