第7章

砌砖是最古老的行业之一。数百年来，该行业中所使用的工具和物料基本上没有什么改进，更不用说砌砖的技术了。尽管有成千上万的人从事这一行业，但是一代又一代，几乎没有人对它进行过什么大的改进。因此，就有人希望通过科学分析和研究来多少取得一点成果。弗兰克·B·吉尔布雷斯弗兰克·吉尔布雷斯，1868年出生在美国康涅狄格州费尔菲尔德。吉尔布雷斯在安得福学院和波士顿学院学习时，成绩优异。1885年他通过了麻省理工学院的入学考试，但是因为家庭困难没有入学，转而进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。在以后的10年时间里，吉尔布雷斯刻苦钻研，努力工作，终于设计出一种新的脚手架，发明了建造防水地窖的新方法，不仅如此，他在混凝土建造方面也有许多革新。1912年，在泰勒与甘特的影响下，吉尔布雷斯开始从事“管理工程”的研究，他的妻子莉莉安对他的研究也给予了很多帮助。由于他的出色的研究成果，很快他就赢得了管理专家的荣誉。1924年6月14日，由于心脏病，正在准备参加布拉格国际管理大会的吉尔布雷斯突然死去，当时他才56岁。——译者注（Frank B·Gilbreth）先生是我们协会的一员，在年轻的时候，他曾研究过砌砖技术，因为对科学管理的原则有着浓厚兴趣，他决定要把这些原则应用到砌砖技术中。他对砌砖的每个动作进行了认真而有趣的分析和研究，把不必要的动作一个个地剔除掉，并用快捷的动作代替缓慢的动作。影响砌砖速度和疲惫程度的每个细小因素，他都要对其进行实验。

联系到墙、灰浆箱和砖堆的位置，他为砌砖工的每只脚设定了准确的位置，这样，砌砖工每砌一块砖时，他就不必在砖堆和墙之间来回走动了。

吉尔布雷斯的夫人是美国第一个获得心理学博士的女士，被称为“管理第一夫人”。莉莉安·吉尔布雷斯是一位非常了不起的女性，在抚养12个孩子的繁忙家务劳动之余，潜心于管理心理学的研究，并写成了著作《管理心理学》。而后，在1915年获得布朗大学的博士学位。1924年，当弗兰克·吉尔布雷斯辞世后，她接替了丈夫的工作，并且使自己也成为工业界的一个榜样。他还研究出灰浆箱和砖堆的最佳高度，并设计了一个脚手架，上面铺上一块平木板，然后将所有的物料都放在上面，使砖、灰浆、砌砖工和墙之间保持合适的相对位置。随着墙的升高，脚手架是可以调整的，有专门的工人来做这件事情，因此，砌砖工就不用再重复弯腰捡转、抹灰浆、然后直起腰来砌砖的劳累动作了。这么多年来，砌砖工为拣起一块砖（重约5磅），要俯身至脚下取砖，然后再直起身来砌砖，他的体重是150磅，试想一下，这得浪费多少体力啊！而且每个工人每天要重复上千次这个动作。

进一步研究的结果是，在将砖块从车上卸下，并将它们运给砌砖工之前，先由一名工人认真排列，使砖块好的一面朝上放在一块简易的木架上。木架制作的原理是，使砌砖工在最短的时间内抓到每块砖的最佳位置。这样，砌砖工就可以不用将砖块翻来倒去地检查，以保证砖块最好的一面砌在墙的外面，同时，也节省了判断砖块的哪面比较平整的时间。在多数情况下，他也无须再花费时间去整理脚手架上杂乱无章的砖块。这个砖块“包”（吉尔布雷斯先生对木架的称呼）由助手放在可调整高度的脚手架的适当位置，靠近灰浆箱。

我们经常看到，把每块砖放到灰浆床上以后，砌砖工会用泥刀的末端将砖轻轻敲打几下，直到接缝处的厚薄度合适为止。吉尔布雷斯先生发现，要是灰浆调和得正合适，将砖放到灰浆床上以后，只要用手往下压一下，砖块就砌好了。因此，他坚持让灰浆调和工在调和灰浆时一定要特别注意，以节省砌砖工去敲打每块砖的时间。

通过仔细研究砌砖工在标准条件下砌砖的所有动作后，吉尔布雷斯先生将他们的动作由18个压缩为5个，在某些情况下，甚至只要2个动作就能完成。在他那本题为《砌砖方法》的著作中，其中一章的内容是“动作研究”，对砌砖的每个动作进行了详细的研究。此书由纽约和芝加哥迈伦C·克拉克出版公司和伦敦E·F·N·斯邦出版公司联合出版。

分析一下吉尔布雷斯先生将砌砖的动作从18个压缩到5个所采用的办法，会发现这一改进是通过三种不同的途径实现的。

第一，摒弃一些过去认为十分必要的动作；经过他的仔细研究和实验，发现这些动作确实是没有什么作用的。

第二，他设计了一些简易工具，如可调整高度的脚手架、放置砖块的木架等，只要通过一名廉价劳动力的些许协助，就可以利用这些工具帮助砌砖工省去大量劳累又费时的动作，而这些动作在设置脚手架和木架之前都是必要的。

第三，他教导砌砖工在做简单的动作时，要同时使用双手，而在此以前，他们却总是先用右手完成一个动作，再用左手完成另一个动作。

例如，吉尔布雷斯先生教导砌砖工，用左手捡起一块砖的同时，用右手操起一泥刀灰浆。当然，双手并用之所以是可能的，是由于我们用一个灰浆箱取代了古老的灰浆板（上面的灰浆很薄，以至于要往前走一两步才能取到），而且灰浆箱和砖堆离得很近，并被放在高度适合的脚手架上。

在任何一个行业中应用吉尔布雷斯先生的科学研究和工时研究时，这三种改进途径都是非常典型的方法，通过这几种方法，就可以摒弃那些不必要的动作，并用快捷的动作代替缓慢的动作。

然而，绝大多数有实践经验的人（几乎所有的工匠都反对将自己的方法和习惯做任何改动）不太相信这类研究能取得这么大的成果。吉尔布雷斯先生报告说，几个月前，在他建立的大型砖砌的建筑物中，他证实了因为实践中采用了科学研究，所以取得了巨大的商业收益。让砌砖工会的砌砖工来负责砌一堵厚度为12英尺的墙，用两种砖，它们构成墙的两面，中间的接缝处要抹上灰浆，吉尔布雷斯先生计算了一下，当他挑选出的工人完全掌握了新方法以后，每人每小时能砌350块砖；而从农村来的工人用过去的方法砌砖，平均每人每小时只能砌120块砖。砌砖工的领班教给了他们这些新的方法。那些经过培训仍不得要领的工人将被解雇，而那些能熟练使用新方法的工人，其工资将会有大幅度（绝非小额）的提高。为了使每个工人个性突出、鼓励他们充分发挥自己最大的能力，吉尔布雷斯先生提出了一套精巧的方法，用以测量和记录每个工人砌砖的数量，并经常抽空告诉每个工人他已经成功砌了多少块砖。

只要将这份工作和我们领导无方的砌砖工会的残暴专制情况比较一下，就能意识到有大量劳动力正在白白地浪费掉。在一个外国城市，砌砖工会规定：为市政工作时，每人每天砌275块砖；而为私人工作时，每人每天砌375块砖。这些工会的工人可能还由衷地相信，这种限制有利于他们行业的发展。然而，所有人都应该明白，这种刻意地磨洋工几乎就是犯罪，因为不可避免的后果是，工人阶级中，每个家庭要付出更高的房租，最后，巨大的经济压力会将这些工人逼出城市，而不是将他们引入城市。

一个在公元前就已经存在并持续至今的行业，其所使用的工具几乎没有什么变化，然而，砌砖动作的简化就能给该行业带来巨大的收益，为什么这种改进在以前却不能发生呢？

这么多年来，作为个体的砌砖工，很可能已经意识到摒弃那些不必要动作的可能性。但是，在过去，即使有人也做了吉尔布雷斯先生的每项改进，那他也难以通过这项改进来提高自己的速度，因为在所有情况下，砌砖工都是在同一排工作，他们必须保持砌砖速度一致，以使这一堵墙能以同样的速度升高。这样，哪一个砌砖工都不能比周边的同伴干得快，也没有哪一个砌砖工有权力带领大家共同提高速度来更快地干活。只有通过强制执行标准化的方法、强制采用最好的工具和最好的工作环境、强制大家相互合作，才能保证工作速度变得更快。而强制工人执行这些方法、强制大家相互合作的责任完全取决于管理者。管理者必须不断地让一个或更多的老师为新来的工人展示新的、更简单的动作，还要经常留意和帮助那些动作较缓慢的工人，直到他们的速度达到我们规定的要求。经过适当地培训，对于那些仍不能按照新方法以较快速度来工作的工人，管理者应将他们解雇。同时，管理者必须明白这样一个事实，除非工人们能得到额外的收入，否则他们不会按照这些严格的标准办事，更不会更加卖力地工作。

所有这些，都意味着要对每个工人进行单独研究和区别对待，而在过去，则是把他们放在一个大班组里进行处理的。

管理者还必须关注那些准备砖块、灰浆和调整脚手架的辅助工人，对于砌砖工来说，与他们密切合作能让工作及时有效地完成；每隔一段时间，管理者就应该告诉每个工人他的工作进度，使其不至于在不经意间掉队。因此，应该知道，正是由于管理者承担了新的职责和工作（而在过去雇员从没有做过这些），才有可能取得这个伟大的改进，而如果没有管理者的帮助，即使工人充分了解新方法且有良好的愿望，他们也不能取得惊人的成果。

吉尔布雷斯先生的砌砖方法为真正有效的合作的必要性提供了一个简单的例证。这种合作不是指众多工人作为一个整体与管理者之间的合作；而是指管理者（每个人都有其特殊的方法）对每个工人进行个别指导，一方面，在了解了他的需要和缺点后教给他又好又快的工作方法；另一方面，对所接触的其他工人，他应该明白他们能够帮助他、并能与他合作，将他们的那部分工作又好又快地完成。

我之所以要如此详细地介绍吉尔布雷斯先生的方法，目的是为了充分说明，在过去“积极性加激励”的管理制度下（将问题推给工人让他们独立解决），产出的增加以及管理者与工人之间的和谐，是不可能存在的。吉尔布雷斯先生的方法之所以成功，是由于它采用了构成科学管理本质的以下四个因素。

第一，砌砖科学的发展（在于管理者而非工人），包括每个工人每个动作的严格规则，以及所有工具和工作环境的完美化和标准化。

第二，精心地挑选砌砖工人，随后对他们进行培训，使其成为一流工人，摒弃那些拒绝采用或不能采用新方法的工人。

第三，将一流工人和砌砖科学相互结合，是通过管理者的经常帮助和密切观察工人以及通过给工人增加一大笔工资（由于他们又好又快地完成了规定任务）来实现的。

第四，工人和管理者之间的工作和责任几乎是均分的。管理者几乎整天都和工人在一起工作，帮助他们、鼓励他们并为他们提供方便，然而，在过去，管理者只是站在旁边，几乎不会给他们任何帮助，而只是将几乎全部的责任（如寻找合适的工作方法和工具、提高工作速度、双方如何密切合作等的责任）都推给工人。

这四个因素中，最重要和最惊人的是第一个因素（发展砌砖科学）。但是，其他三个因素也是取得成功所必需的。

在运用这些因素进行指挥时，绝不能忘记，我们需要的是一位乐观、坚决和吃苦耐劳的领袖，他必须既有耐心等待，又能将工作做好。

在大多数情况下（特别当工作本来就错综复杂时），“创建某种科学”在科学管理的四种因素中是最重要的。然而，在有些例子中，“科学地挑选工人”则相对是最重要的。

检查自行车的钢珠是一项简单而又与众不同的工作，我们用这项工作作为案例来说明上述说法。若干年前，在自行车最流行的时候，每年有数百亿坚硬钢材制作的小钢珠用于制作自行车轴承。制造钢珠大约涉及20多项操作，最重要的一道操作也许是钢珠的合格检查，即钢珠制成后，应检查它的表面是否有大面积的裂痕或者是部分的瑕疵，并将这些有缺陷的钢珠拿走，以保证出厂的钢珠几乎都是合格的。

我接受了一项任务，主要负责美国最大的自行车钢珠制造公司的组织建设工作。在实施组织重构之前，通常的白班制度在这个公司已经实行了有8~10年的时间，因此，公司中120多名检验钢珠的女工也算是“老手”了，她们非常精通自己的业务。即使是最基础的工作，要想快速地从过去每人每天独立工作的方式转变为科学合作的方式，也几乎是不可能的。

然而，在大多数情况下，确实存在这样的情况，工作环境中存在某些不甚完美的地方，如果对它们稍加改进，立即就能为各个方面带来好处。

在本案例中，我们发现，质检员（女工）每天要工作10.5个小时（周六会休息半天）。

这项工作的过程大致是这样的：将磨圆的小钢珠在左手的手背上摆成一排，让它们在两个手指缝之间来回滚动，在强光的照射下仔细检查这些小钢珠，将有缺陷的小钢珠拣出并丢进一个特制的盒子里。只要存在以下任何一种情况，小钢珠就是有缺陷的：有凹痕、硬度不够、有擦痕以及裂痕，这些问题是如此细微，以至于如果没有经过专门的培训，是难以用肉眼看到这些缺陷的。该工作要求精力高度集中，即使质检员的座位非常舒服，而且根本不觉得疲惫，她们的紧张情绪也是非常值得关注的。

一项极其偶然的研究显示，由于工作时间太长，质检员在工作的10.5个小时中，有大部分的时间是在闲散中度过。

因此，合理制定工人的工作时间成了最基本的问题，合理的工作时间能使工人“该工作时工作”，而“该玩时能尽情地玩”，而不是将两者混淆。

因此，在桑福德·E·汤普森（Sanford E·Thompson）先生（他对整个过程进行了科学的研究）到来之前，我们缩短了工人的工作时间。

在质检部门工作多年的老领班与那些特别优秀且特别有影响力的年轻女工挨个进行谈话，试图说服她们每天用10个小时完成过去10.5个小时的工作。同时，他们告诉每个女工，这么做是为了将每个人的工作时间缩短到10小时，但她们的工资会维持不变。

大约过了两个礼拜，领班们宣告，所有女工都同意将每天的工作时间缩短到10个小时，而每天的工作量还是和每天工作10.5个小时是一样的。

我并没有认为自己老练到可以自由处理这件事，我决定让女工投票表决是否采用新制度，在我看来，这么做是明智的。但是，这个决定却难以得到响应，因为女工们认为每天工作10.5个小时挺好的，没必要进行什么改革。