第5章
在为这种制度做准备的过程中，我意识到工人和管理者和睦协作的最大障碍，是管理者不知道构成每个工人一天合理工作的标准是什么。我清醒地认识到，即使我是车间的领班，但下属工人的联合知识和技能，绝对比我强上10倍。因此，在取得当时任米德韦尔钢铁公司总裁的威廉·塞勒（William Sellers）先生的同意后，我们花了一笔钱，对各种工作所需要的时间进行了一番认真、科学的研究。
塞勒先生之所以同意这么做，并非出于其他原因，在某种程度上说主要是作为对我的一种报酬，因为作为车间领班，我让工人完成了更多的工作任务，而且做得很优秀。然而，他仍然会说，他相信任何这类科学研究都不能提供什么有价值的结果。
在当时所进行的众多研究中，有一项是试图找出某种规则或规律，使领班能预先知道，很适应自己工作的重体力劳动工人每天究竟能干多少活；也就是说，研究从事重体力劳动对一个一流工人疲劳程度的影响。第一步，我们雇用了一个年轻的大学毕业生，让他查阅了所有英语、法语和德语关于这一方面的文献。接着，我们又做了两类实验：一类是由生理学家研究人的忍耐力；另一类是由工程师判断一人力相当于一马力一种功率单位，1马力等于每秒钟把75公斤重的物体提高1米所做的功。1米制马力（马力）=735.49875瓦。——译者注的几分之几。实验的样本大部分来自这些工人，他们有的要通过转动绞车的手柄来吊运重物，有的要通过走动、跑动或其他方法来吊运重物。然而，由于这些调查记录十分贫乏，无法从中推断出任何有价值的规律。因此，我们决定自己进行一系列的实验。
我们挑选了两个一流工人，经证实他们不仅身体健壮而且优秀踏实。实验期间，他们能拿双份工资，我们还警告他们，必须时时刻刻都竭尽全力地工作，我们会不定时抽查，看他们有没有“磨洋工”，一旦发现有人欺骗我们，这个人将被立即解雇。整个观察期间，这两个工人都在尽自己最大的能力工作。
现在必须明确的是，在这些实验中，我们并不是试图找出一个工人在一次短促突击或两三天中最多能干多少活，而是想知道，一流工人每天的工作构成是什么样；年复一年，优秀的工人每天都能完成这个合理的工作量，同时下班后仍然精神旺盛。我们给这些工人安排了各种各样的任务，并由做实验的年轻大学生对他们进行密切观察，同时用秒表记录这些工人完成各个动作所需的正常时间。与工作有关的每一个因素，只要我们相信它会影响实验结果，就仔细加以研究和记录。我们希望最终能确定，一个人的力量到底能发挥到一马力的几分之几，也就是说，一个人一天最多能做多少英尺磅英尺磅，非法定的功的单位，1英尺磅=1.356焦耳。——译者注的功。
因此，完成了这一系列实验之后，每人每天的工作量就被转换成以英尺磅为单位的能量了，然而，出乎意料的是，我们发现工人每天发挥多少英尺磅的能量和工作的疲劳反应程度之间，并没有恒定的或一致的关系。在这些工种中，有些工作工人做不到1／8马力就筋疲力尽了，有些工作工人做到1／2马力才感到稍许疲劳。因此，我们找不到一个准确的规律，来引导一流工人完成每天最大的工作量。
我们得到大量十分有价值的数据，使我们懂得了，在许多工作中，每天合理的工作量是什么。但是，为了探索确切的规律而再去花费更多的钱，显然是很不明智的。几年以后，当我们有更多的资金来进行这项研究时，第二个系列的实验开始了，与第一次的实验相似，但多少更彻底一些。但结果还是和第一次一样，虽然取得了更有价值的信息，但还是形不成一条规律。又过了若干年，第三个系列的实验开始了，这次我们不厌其烦，力求使实验做得更彻底些。影响我们研究的每一个细小因素，我们都加以仔细地记录和研究，有两个大学生花了3个月的时间来做这项实验。将每人每天所做的工作转换成英尺磅的能量后，结果就非常清楚了，一个人所付出的马力（就是他每天发挥多少英尺磅的能量）与他每天的疲劳反应之间没有直接联系。但是，我仍坚信存在着一个明确且清晰的规律，即什么构成了一个一流工人每天的合理工作量，而且，我们所收集和整理的数据是如此详细，我确信我们要找的有用信息一定就存在于这些数据中。于是，我们把从积累的数据中寻找规律的任务交给了卡尔·G·巴思（Carl G·Barth）先生，他是一位比我们所有人都优秀的数学家，我们决定从一个新的角度来研究这个问题，通过描绘曲线形象地表现研究中的每个因素，以便从全局上把握所有因素。在相当短的时间内，巴思先生就发现了重体力劳动如何影响一流工人疲劳反应的规律。从其性质上看，这个规律是如此简单，为什么以前就没有发现并理解这一规律呢？人们感到非常奇怪。下面就是我们这一次发现的规律：
这个规律是根据这样一个前提确定的，即当工人感到筋疲力尽时，这个工人也就达到了其能力的极限。这是重体力劳动的规律，相当于拉运货物的马的劳动，而不是小步快跑的马的劳动。所有这些工作几乎都是由工人用胳膊使劲儿一拉或一推组成的，也就是说，工人将手中的货物一推或一拉消耗了大量的体力。规律表明，对于工人给定的用胳膊一拉或一推的动作，一天中可能只有一定的百分比是承受负重的。例如，当搬起生铁时（每块生铁大约92磅重），一流工人每天承受负重的情况只占43%，而有57%的情况是完全没有负重的。当负重变轻时，工人一天中承受负重的时间占比会增加。因此，如果一个工人搬运重约46磅的半块生铁，一天中承受负重的时间占58%，而休息时间则只占42%。随着负重越来越轻，工人承受负重的时间也越来越长，直到最后即使一整天都处于负重状态，他也不会感到疲惫。当达到这一点时，这个规律就不能再作为考察工人耐久力的指南，而应再探索一些别的规律，用以显示工人工作的能力。
当劳动者搬运重约92磅的生铁时，无论是站着承受负重，还是坐着承受负重，他都会感觉一样累，因为无论是否移动，他手臂的肌肉都处于十分紧绷的状态。然而，如果工人站着不动，即使他处于负重状态，也不会产生任何马力，这就印证了这样的事实：在各种重体力劳动中，工人消耗多少英尺磅的能量与他的疲劳反应程度之间不存在稳定的关系。同样应该明确的是，在这类工作中，有必要经常让工人的胳膊摆脱负重（也就是说，让工人休息一下）。在工人处于负重状态的全部时间里，其胳膊上的肌肉组织一直处在损耗状态，经常地休息可以利用血液循环让这些组织得以复原。
现在，让我们回到关于伯利恒钢铁公司生铁搬运工的那个案例。如果施密特为赚取更高的工资而选择每天搬运47长吨的生铁，但没有人指导或引导他掌握生铁搬运的技巧或科学，那么，也许只干到中午11点或12点，他就该累倒了。他不得不毫无间断地搬运，致使肌肉得不到适当的休息，而这是肌肉复原所必须的，因而，每天早早地，他就彻底累垮了。但是，如果有一个了解这条规律的人站在他旁边，指导他工作，日复一日，直到他养成了每隔一段时间就休息一下的习惯，那么，每天他就能匀速搬运，整天下来他都不会感到太过疲惫。
如果一个人把搬运生铁当做他的经常职业，那么他必须具备的条件是愚蠢和迟钝，在智力构成上，他更像是一头牛而不是别的动物。正是由于这个原因，十分机灵和聪明的人完全不适合干这种活儿，这种活儿在他看来单调无趣，简直是折磨人。因此，最适合搬运生铁的工人不可能真正理解生铁搬运的科学。他那么迟钝，甚至都不知道“百分比”是什么意思，因此，在他成功之前，他必须接受一个比他更聪明的人的培训，以养成按照科学规律工作的习惯。
我相信，现在事实已经很清楚了，即使在最基本的工作中，也存在着科学规律。如果已经仔细选出了最适合干这个活儿的工人，如果已经形成了干这个活儿的科学规律，如果精心选出的那个人经过培训后，已经能按照科学规律工作，那么，所取得的成果一定会远远大于“积极性加激励”的管理模式下所能取得的成果。
但是，让我们再次回过头来看看生铁搬运工的案例，看一看，在通常的管理模式下，到底能不能取得同样的成果。
我曾经问过许多管理者这个问题，在奖金制、计件工资制或其他薪酬管理体系中，有没有一种模式能使工人每天搬运大约47长吨头等工人每天能将47.5长吨的生铁搬到火车上，许多人对这个说法持怀疑态度。因此，为了向这些人进行证明，我们给出了以下相关数据：
第一，实验表明存在以下规律：适合搬运生铁的头等工人，一天中有42%的时间处于负重状态，而有58%的时间是没有负重的。
第二，一名工人把堆放在料场上的生铁搬运到停靠在生铁堆旁边的火车上，每天应该搬运（他们经常能做到）47.5长吨（1长吨=2240磅）的生铁。
搬运这些生铁的工资是3.9美分／长吨，干这个活儿的工人平均每天挣1.85美元，而在以前，他们每天只能挣1.15美元。
除此之外，再提供下述数据：
1.47.5长吨=106 400磅；
2.假设每块生铁重92磅，就相当于每天搬运1156块生铁；
3.每天有42%的时间处于负重状态，因为一天工作600分钟，则负重时间是252分钟；
综上，每块生铁的负重时间是0.22分钟（252／1156=0.22）。
一名生铁搬运工的步行速度是0.006分钟／步。火车距离生铁堆的距离是36英尺。但是，事实上，许多生铁搬运工一到斜木板，都是跑上火车的，放下生铁后，他们又跑下火车。因此，实际搬运时，许多搬运工的速度比我们上面计算的速度要快得多。
每搬运10~20块生铁，就让工人坐下休息一下。休息时间不包括从火车返回生铁堆的时间。那些持怀疑态度的人没有意识到，工人从火车返回生铁堆的路上，完全没有负重，在这段时间里，他们的肌肉有了休息的机会。需要指出的是，火车到生铁堆的距离是36英尺，这些工人每天劳动时，约有8英里是有负重的，而有8英里是没有负重的。
任何对这些数据感兴趣的人，都可以用各种方法对它们进行乘法或除法的运算，他将发现，上述所有事实都毫无差错。——原注的生铁，结果他们都认为，连每天搬运18~25长吨的生铁都不可能，更别说每天搬运47长吨了。读者一定还记得，前面说过伯利恒钢铁公司的工人每天只能搬运12.5长吨的生铁。
接下来，让我们对这个问题研究得更深入一些：就科学地挑选工人来说，事实上，在这个有75名工人的生铁搬运小组里，大约只有1／8的人每天能搬运47.5长吨的生铁。说实话，其余7／8的人在体力上无论如何也干不了这么多活。但是，8个人中能干的那一个绝不比其他人更优秀，他只是凑巧属于像牛的那类人——这类人并不罕见，不会因为稀有而价值连城。正相反，他是那么愚蠢，甚至于绝大多数的体力活他都干不了。那么，我们并不是要寻找那些极其出色的人，而只是从普通人当中挑选几个特别适合干这类活儿的工人。虽然在这个特定的小组里，只有1／8的人适合干这类活儿，但是要找到所有我们需要的工人也还是毫无困难的——可以从厂内找也可以从附近的村庄找——他们都非常适合这类工作。
在“积极性加激励”的管理模式下，管理者的态度是“把工作推给工人”。那么，在过去已经落伍的管理模式下，工人们自己选择适合搬运生铁的人，情况会怎样呢？他们会把小组中不适合干这类活儿的7个人都赶走，而只留下能干的第8个人吗？绝对不会！无论如何，这些工人也不能做出明智的选择。即使他们充分认识到，为获得高工资，做出这种明智的选择是必要的（他们还没聪明到能充分掌握这种必要性）。因为不适合搬运生铁，每天与他们并肩工作的朋友或兄弟将暂时被赶走，而这些人也将竭力阻止他们做出这种明智的选择，也就是说，阻止他们将不适合搬运生铁的7个人赶出小组。
接下来要提到，在过去的管理模式下，引导生铁搬运工（他们是被合理地挑出来的）科学地从事重体力劳动的可能性，即为工人制定科学的作息计划的可能性。如前所述，过去管理模式的基本思想是，比起所在行业中的管理者，工人的技能要更加娴熟，因此，也就由工人来考虑如何又好又快地完成任务的问题。这样，就可以将工人一个个地交给有能力的师傅进行培训，直到他能持续地、习惯地按照科学规律（通常是由其他人总结的）来工作，这个思路与过去的思路直接冲突。在过去，每个工人自己制定适合的工作方法。此外，适合搬运生铁的工人过于愚蠢，以至于他们不能进行恰当地自我培训。由此可见，在过去的管理模式下，完全不会考虑这样的问题，如用科学方法取代单凭经验行事的方法、科学地挑选工人、引导工人按照科学规律工作等问题。这是因为过去的管理思想是让工人承担全部的责任，而新的管理思想是管理者要承担大部分的责任。
由于生铁搬运小组中有7／8的人要失去工作，这将引起大部分读者的同情心。然而，这种同情心完全是多余的，因为伯利恒钢铁公司会立即给他们几乎所有人安排其他工作。其实，辞掉他们本不适合的生铁搬运工作，对他们来说也许是件好事，因为，这是他们寻找适合自己的工作的第一步，找到后，再经过一番培训，他们就能永久并合理地赚取更高的工资。
讲到这里，读者可能会相信确实存在着生铁搬运的科学，但他仍然会质疑，在其他重体力劳动中也存在着某种科学规律吗？本文的写作目的之一，就是使读者相信工人的每项操作，都可以总结出某种科学规律。因此，为了达到这一目的，我将从手头掌握的成千上万案例中，精选出几个简单的案例加以说明。
例如，一般人会问，铲运这类工作也存在着科学规律吗？如果聪明的读者有意识地去探索什么是铲运科学的基础，那么毫无疑问，只需15~20个小时的思考和分析，他就能找到这种科学的本质所在。另外，单凭经验行事的观念如此根深蒂固，我从未听说哪一个铲运工发现了铲运的某种科学规律。但是，这种科学规律确实存在，这几乎是不言自明的。