第8章 管理就是管心(3)

因此，了解人性，尊重人性，顺应人性，学会从员工的角度看世界，永远是一个成功的管理者所不可缺乏的心灵智慧。而顺应人性的管理也才是最好的管理。

员工无好坏善恶之分，关键看怎么引导

从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人追求的最高境界。

发掘人性的光明，点亮人性的光辉，“顽石”可以变为“钻石”，“庸才”可以变为“能才”，甚至“烂苹果”也能够成为“金苹果”。

有人将人的本性，比喻成一处田园，那么，本性的善恶，就是这片田园的善恶种子，都会生根发芽。但我们可以透过后天的手段（例如法治）来拔出恶种子生长出来的恶之花，利用浇水施肥的方法（例如教化），来培植善种子生长出来的善之花。除了极少数的情况外，就可以让绝大多数心性田园，都开满了善之花。

管理者应立足本心，照顾善念，顺应和激励人性中最高贵的一面。

马纯武是大庆油田一个中级管理者。他在刚开始负责炼化含油污水处理站时，发现站内员工对机器设备非常不爱惜，导致设备的故障率非常高，频频发生事故。这些问题不但会耽误工作，给管理站带来损失，而且如果出现重大事故，还会威胁员工的生命安全。

怎么办呢？

马纯武和站内的管理者们一起商量办法，最后认为，仅靠硬性规定难以让员工做到爱护和高效使用机器设备。马纯武向，员工并不是存心破坏设备的，他们只是缺少积极性，如果将员工的积极性调动起来，就能解决问题。

于是，马纯武和站内的管理者们想出了一个办法：建立机主小档案。也就是让员工把自己的姓名、年龄、星座等个性化的资料，贴在自己所管理的机器设备上，同时附上自己的爱好、人生格言以及生活照片——最好是和家人的合影。

实行这个办法以后，员工的状态马上变了个样，一下子觉得这些设备和自己有了最亲密的关系，开始主动爱护机器设备——员工的积极性也就被发掘出来了。

这个办法还有一个更巧妙的地方，他们要员工对自己负责的机器写上一句心里话。于是，有的员工写的是“爱护你，就像爱护我的容颜”；有的写“你的安全，是我最大的幸福”……这些发自肺腑的话，让员工们展示了自己美好健康的一面。

此后，管理站设备的故障率明显降低。

智慧的管理者能够发掘出员工的自觉性，让员工积极主动地工作。最高明的管理不是如何制定规章制度，而是从人性出发，发掘员工本性中积极向上的那一面。

让员工“心灵快乐”，使工作和生活融为一体

“我要快乐！”这是很多员工的心声。“在讲究生存质量的现代社会，工作不仅是谋生手段，人们还要从中找到成就，找到快乐！快乐地工作，快乐地生活，才是我们工作的目的。”

对今天的管理者来讲，员工是否对公司满意是他们最操心的事情之一。有意思的是，如此关注员工感受的公司也许根本不必担心员工会流失的问题。因为对这样的公司来说，成为“最佳雇主”是一种持久的追求，在这些企业里，员工的忠诚度经得起时间的考验。努力让员工感到心灵快乐的公司很少会被员工抛弃。

马云的亲和是跟他接触过的人对他的一致评价。曾经有一个青年员工告诉记者：“马云和所有的人都没有距离，这是让人最吃惊的。”“只要他有时间，就会深入到普通员工中去，跟他们聊天谈心。每年年终晚会，马云先生还会扮成维吾尔族少女与大家一起翩翩起舞。”如此快乐的工作氛围是阿里巴巴吸引人的关键。

在阿里巴巴，员工可以穿旱冰鞋上班，也可以随时去马云的办公室，马云说：“人有一样东西是平等的，就是一天都有24小时。不快乐的工作就是对自己不负责任。”

从管理的角度来看，员工就是企业的内部客户，必须先服务好员工，让他们感受到心灵的快乐，一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义。

阿里巴巴创业时期的员工直到今天没有一个人离开。别的公司出3倍薪水，员工也不动心。马云不靠高薪留人，却曾自信地说，“天下没有人能挖走我的团队”。“在阿里巴巴工作3年就等于上了3年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。”

金钱能够留住人却留不住心，因此阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用于改善员工办公环境和员工培养。

工作的目的不仅仅是生存，而是通过工作（事业）有成就感。马云认为，员工工作的目的包括一份满意的薪水、快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。“我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸。我希望每一个员工都是笑脸。”

马云说：“优秀的团队不在于拥有多少个MBA，而是你的这个团队快乐与否。我希望我的团队都是像疯子一样去工作，虽然很辛苦，但是会很快乐，因为他们在做自己喜欢的事情。这个很重要。”

任何人长期在严格、压抑的环境下工作，都会逐渐丧失激情和创造力。

快乐管理是为了提高员工的工作幸福感而提出的一种新的管理模式。只有工作快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务，为企业创造更大的利益。

“工作中最大的乐趣是什么？”“我想大概是每天来上班吧。”这是美国西南航空公司员工的心声。

“大部分时间我都在工作，工作是我的嗜好。如果你喜欢你做的事，那你就不会有压力，而每天都是愉快的。”美国西南航空公司前任总裁赫布·凯莱赫如是说。

西南航空公司的老板赫伯·克勒赫把每个员工视为公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生。他还会举办员工聚会，或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，告诉员工他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。这样做的目的，就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。

公司还鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客就有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能够很热情。

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念――爱。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

放弃自上而下的控制与命令式管理模式，营造健康、快乐的工作氛围，创建员工和谐心灵，形成员工内心世界自觉组织的非管理方法，在这种管理模式中，员工的行为才是“自心流出”的，而不是被“管理”出来的。“自心流出”能最大幅度地激发员工的创造性，能最大幅度地提高组织凝聚力，能最大程度地增强团队的战斗力。

快乐管理让人不仅从心理上、更从情感上获得满足，使人性得到充分肯定与发挥，让工作和生活融为一体。

一个优秀的管理者，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得其心、创奇效。

满足员工物心两方面的需求，让员工“幸福工作”

“不是为幸福而工作，而是工作本身就应该是幸福。”幸福并不只是存在于我们的感情生活中，它一样也存在于我们的工作中。工作的幸福与否，直接影响到了我们的生活质量；而生活的幸福与否，和工作幸福与否休戚相关。

不可否认，员工们在心灵感受到幸福的状态下工作，远远要比在情绪低潮下工作更高效。员工因感到幸福而更加热爱工作，因热爱而更加投入工作，这就是管理中越来越备受关注的“幸福经济学”。

日本的经营之圣稻盛和夫，很早意识到要满足员工在工作中的幸福感，并旗帜鲜明地提出经营的首要基本目的，就是——“追求使员工物心两方面都得到幸福。”

作为“心灵经营”的实践者，稻盛和夫开展了企业内部的联谊活动。活动以聚餐会形式每年举办2－4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工相互斟酒，互诉心声。每次，稻盛和夫总是持杯走到大家中间，询问大家工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的办法。联谊会通过谈工作、谈家事、谈人生，使员工在平等和友爱环境中得到放松，化解了很多矛盾。

此外，稻盛和夫把全体员工视为合作伙伴，让所有地员工都分得了京瓷股份。

稻盛和夫除了按照日本公司的一般惯例，每年冬夏两次定期给职工发放资金外，还在公司经营情况良好的时候，给职工发放临时奖金。而另一项具有重大意义的措施，则是实行“职工股份所有”制度。让每个职工都成为公司的股东。在京陶创立25周年纪念的时候，稻盛和夫还把他个人所有的17亿日元的股份赠与1.2万名员工。有时候，稻盛和夫还把本公司股票，作为对生产中有功劳者的奖励，或替代奖金发给大家。这样一来，京陶的干部和工人大多持有相当数量的本公司股票，公司的发展，股票的升值，就直接意味着职工个人财产的增加。在1985年，他投入了所持京瓷公司的股票和现金等个人财产200亿日元成立稻盛财团，创设了“京都奖”。每年在全球挑选出在尖端技术、基础科学、思想艺术等各个领域取得优异成绩、做出杰出贡献的人士进行表彰，颂扬他们的功绩。在这种宗旨下成立的奖项，现在，已经成为与诺贝尔奖匹敌的国际奖。

稻盛和夫的“心灵经营”让所有的员工都领悟到：公司的发展与自身的幸福紧密相连。

在“以心为本的利他经济学”的指导下，稻盛和夫以“让员工物心两方面都得到幸福”作为责任、“为了人类的发展贡献心力”作为根本目标。他所创办的企业成为日本发展最快、最有影响的企业之一。

物质和心灵，是员工幸福的来源。

首先是物质的回报，哪里物质回报多，员工就往哪里去。因为，越多的回报给员工造成的幸福感就越大，心灵的向心力就越大。

克拉克是沃尔玛本顿威尔商店的司机，他于1972年加入沃尔玛之前曾在另一家大公司开了17年车，但他离开的时候只拿到700美元。

克拉克加入沃尔玛的时候，公司向他承诺：如果工作满20年，他将至少从“利润分享计划”中获得10万美元。而事实上，到了1992年，克拉克的利润分享数额已经积累到了70万美元。

当别人问他对沃尔玛公司的看法时，他说：“我为另一家众所周知的大公司开了17年车，结果离开时只拿到700美元。而在沃尔玛，我得到的却多得多，你们认为我对沃尔玛会怎么看？

这就是“物质幸福”所带来的结果。下面，让我们再来看看心灵幸福所创造的奇迹吧！

在GE，杰克·韦尔奇是有名的“铁血宰相”，他决策迅速、果断，办事讲求效率和高质量，同时重视“底线”和结果。很多GE的员工甚至抱怨韦尔奇要求太严，工作压力太大，无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。

“员工就像一只柠檬，被他把汁儿都挤干了。”对此，韦尔奇一笑了之。

然而韦尔奇也有非常关心员工的一面。常常让员工感到心灵的感动和幸福。

他喜欢以便条的方式与员工沟通，从而给人一种亲切感。韦尔奇刚刚放下笔，他的便条便通过传真机直接发给他的员工，而且两天内当事人将拿到便条的原件。

一次，一位中层管理者要在韦尔奇面前第一次汇报一项重要工作。这个经理知道，在这位董事长面前能够通过报告可不是件容易的事。许多时候，他像野兽似的围着你转来转去。如果抓住破绽，他会突然发问，一个接一个，问得你直冒虚汗。当然，他满意的话，你就会得到意想不到的奖励。在汇报时，由于太紧张，两腿发起抖来。下来后，他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果我的报告不能通过，我就不要回家了。”

在汇报完工作的当天下午，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写道：“你先生今天表现得非常出色，我们非常抱歉害得他和您在最近几周来备受煎熬。”

想象一下当天晚上，这位经理回到家里，他妻子为他开香槟的情形吧-----呵呵！

关注“幸福经济学”，满足员工物心两方面的幸福。当你能很人性化地对待员工时，他们感受的是物质奖励所远远不能达到的。因为这样有一种让员工获得幸福感的心态，会使员工把经营公司的未来和经营自己的个人幸福紧密地联系起来，为公司的壮大发展全身心地投入。