第5章 员工管理(2)
⑵进行脱产培训的一个重要途径是把受训人员送到高等院校内深入学习一段时间。因为对于管理层来说，重要的是理论上的进一步深入学习，而不是实际的操作培训。
⑶对于相互之间存在激烈竞争的店铺实体来说，这种方法就不太适用。需要注意的是派到外单位学习的目的是得到本店铺较难获得的信息技术以及其他领域的专业知识，否则价值就体现不出来。如麦当劳日本公司为了使员工能说英语，就把员工送到美国的分店进修，这样处于具体的交际环境之下，效果就更好了。
4．自我教育
⑴自我教育也称为自我启发式培训，指企业鼓励员工利用日常的空余时间学习。一个优秀的店长应该创造一个明朗、开放的环境，替员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境，这样做，员工的再培训和持续培训可以说成功了一半。鼓励员工求上进的积极性，不要施加个人的压力，而要帮助他们顺利成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉之中已经在做训练员工的工作了。这正是自我教育在员工训练中的价值所在。
⑵中国经常提到企业文化的建设，那么，企业文化建设的关键是什么呢？有效地把企业宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，正是解决这个关键问题的有效途径。
⑶员工自我教育做好了，一方面可以提高员工的全面素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工和企业抱作一团，同生共死。从这个方面来看，对员工教育的最本质目的是改变员工的思想。这应当成为衡量员工教育成功与否的准绳。自我教育的方式有好多种，以下两种易于采用且效果较好。
◇店长要为员工创造一定的条件，如订一些报刊，购置一些书籍，定期组织员工交流心得，对其中的优秀者予以一定的物质和精神奖励，或者把这一活动与员工奖金制度挂起勾来。比如说，建立评分标准制，对员工平时看书读报的心得体会进行考计，根据其数量和质量，将之反映到评分上。再把所计分数折合成某一权数，表明其在奖金中所占某种程度的比例。这样做，员工积极性就会被激发起来。
◇鼓励员工接受函授或进夜校班、职校等进修。当然，员工是完全利用自己的空余时间来进行。作为店长来说，可考虑在这方面费用的一部分由店铺来承担。但是，这是有前提条件的，要以员工最后的成绩为依据。如考试成绩为优，可报销费用80％；良，报销60％；及格，报销30%。另外，员工取得的资格证书也是考核的一个依据。资格证书证明员工自学的质量是高的，其中所含水份几乎是不存在的。
5.实践学习
除了理论培训之外，店长还应让员工在日常的工作实践中体会学习，不断提高自己的知识能力和业务水平。实践学习这是店铺培训员工的最基本的途径之一，也是培训成本最低的一种方式。相对于课堂的纸上谈兵，在店面内，员工有着更好的实践机会和实践环境，实操性更强一些。一般来说，实践学习主要有以下几种方式：
⑴提供助手职务，即安排一些重点培养对象担任部门或店长的助手，让受训者同有经验的主管人员共同配合工作，每天协助主管领导的工作。这是培养店铺主管人员常用的一种方法，它能使该助手享受到主管领导的言传身教，从中汲取宝贵的实践经验，提高其在今后工作更高的管理岗位上全面接触和了解各项管理工作的能力。并且，通过这些接触，也让其参与了某些管理工作，有助于他们开阔视野，并学习到与今后工作相关的一些能力。
⑵职务调换，即通过职务调换让不同的员工分别依次担任同一层次的不同职务，或者是不同层次的职务，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，提高其从事各项主要工作或较高级别管理工作的能力，为今后在较高层次上任职打好基础。
⑶计划性提升，即按照计划一步步从低到高使员工获得对应职位所需的各种锻炼，从而能胜任今后的岗位。
⑷临时提升，即在由于某种原因（假如主管人员度假、生病或因长期出差等）而导致出现个别职务空缺时，可以临时指定某个有培养前途的下级主管人员代理相关的职务。临时提升是那些有潜力的一线员工获得的表现自己的最好机会，同时对组织来说也是一种方便。通过临时提升，员工也可以借此机会充分地锻炼自己，使自己获得经验积累、增长才干的契机，为今后的进一步发展奠定良好的基础。
二、培训内容
培训的内容应该根据店铺的总体培训计划及培训对象的具体情况来确定，这项工作应该由店长来完成。通常情况下，店铺内的每个员工都应该接受以下几个方面的培训：
1.经营理念
店员是店铺的形象代表，他们担负着向顾客传达店铺经营理念、展示店铺形象的任务。而这一切的前提，就是店员自己首先必须熟悉店铺的经营理念，了解店铺的经营政策，以使自己的行为与店铺的经营理念相吻合。
另外，还必须让员工通晓店铺的各项管理规章制度，包括行为准则、考核标准等，让员工有个参照标准，避免出现违反店铺规定的情况。
2.营业技能
店面的日常经营是有方法和技巧可循的，要想让店员取得更好的业绩，首先就必须让店员提高自身的营业技能与水平。
3.岗位技能
各个店铺都有自己的工作流程和规定，每个岗位都有它的操作流程和规定。要想让员工尽到自己的岗位职责，做好自己的分内工作，就必须让员工熟悉自己的岗位技能。
4.服务技能
每个店铺都要面对各种各样的顾客，并为顾客提供产品或服务。要提升经营业绩，就要做好顾客服务工作。为此，通过培训让店员掌握一定的顾客服务知识是非常有必要的。
5.管理知识
要管好一个店铺，仅仅依靠店长一个人是远远不够的，店长也需要培养一些得力的助手，这就要求店长在平时的日常管理中多观察，以发现那些有管理潜力的员工，并对他们进行适当的培训与指导。
§§§第三节绩效考核管理
店员在日常工作中的表现如何，需要有一个完善的绩效考核机制来进行评估，通过对员工的全面考核，店长才能够全面掌握店员的工作情况，才能够了解到他们的工作完成情况、业绩情况及是否能够胜任目前的工作。绩效考核管理是店铺日常人员管理中的一个重要环节。
一、绩效考核的相关规定
1．绩效目标设定
⑴设定的时间
当绩效年度开始、工作职掌改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。
⑵设定的内容
达成该职位设置目的、应完成的主要工作项目，此部分应与其职位说明书的功能职掌相符合，项目设定应由店长与员工共同设定，并将其书面化。
⑶衡量标准
目标设定应为具体可衡量的、可达成的，且书面化的，如完成时间、完成件数、营业额目标、净利额目标等。
2．绩效评核
⑴评核时间
一般评核分为年中评核及年终评核即一年两次，也可视需要调整评核次数。
⑵评核项目
一般分为绩效评核及能力评核两部分。
◇绩效评核。根据店铺经营目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内的作业成果。
◇能力评核。根据人格特质、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评核个人在此期间内的表现，作为绩效评核的辅助。
⑶绩效面谈
绩效面谈的主要目的在于正确的评估考绩，事前可让下属店员先进行自我评估，店长应充分准备其与绩效相关的资料，作为面谈的辅助工具，事后对面谈的结果要双方确认。
3．考核分等
一般常见的考核分等可分为分数分等及排序分等两种方式。
⑴分数分等
以分数级等作为分等标准，又称为尺表分等，如优等：95分～100分。甲等：90分～94分；或者优：5；良：4；中：3等方式，为传统的考绩分等方式，一般会限制各级等第的比例上限，以免主管过于主观地将分数集中某些等级，此方式经常由于调薪级距随着考绩等级作固定比例调整，虽然较易于管理，但易于沦为形式而丧失绩效管理的意义。
⑵排序分等
以店铺内人员考核分数作排序，又称为序比法。分数本身只有相对意义，没有绝对意义，再将排序分数进行常态分配比例分等，然后依照可用预算进行调薪，此方式的调薪级距可固定也可不固定，较具弹性，且店长因没有绝对分数的关系，而在分数上较无困扰。
二、绩效考核的实施
1．材料搜集与整理
在对员工进行绩效考核前，店长需安排相关人员先观察店员的行为表现或听取店面内其他人眼中的该员工的行为表现，并征求该员工所在部门的主管、同事对被考核店员的意见。收集意见是考核工作依照客观事实的依据，是考核的基础工作，需要认真地对待。获得这方面的资料来源如下：
⑴工作表现记录。例如工作中的努力程度、出勤情况以及顾客、同事抱怨的次数、顾客表扬情况等。
⑵寻求与被考核者有来往的直接主管、同事或该店员服务的顾客的评价，以尽量做到客观全面。
2．书面考核
⑴向被考核店员下发《店员自我鉴定表》、《店员考核鉴定表》，《店员自我鉴定表》由店员自己填写，进行自我考评，即被考评店员对自己的主观认识。通过这种方式，店长可以了解被考评员工的真实想法，为考评沟通进行充分的准备。
⑵《店员考核鉴定表》由店员的直接上司负责填写，店员的直接上司最了解下属的工作和行为表现，在评估中最有发言权，因此，这也是是评估活动中最重要的评估。
⑶店员及各部门主管将填好的《店员自我鉴定表》、《店员考核鉴定表》交店长处，以备核查。
3．考核面谈
当对员工的绩效考核结果出来以后，应该由店长、部门主管与被考核店员一起进行考核面谈。其内容主要是告诉店员考核的结果及工作岗位调整情况，并要支出该员工的优缺点和努力方向，指导被考核员工改善自己的工作。征询被考核员工对考核的意见和员工的奋斗目标，并要求被考核员工签署确认。
二、人员生产力绩效衡量指标
店铺的经营好坏，除了营业目标及利润目标外，在人员生产力方面还有其他的方式可以衡量，一般常用的衡量指标如下：
1．人事费用率
人事费用率=人事费用÷营业额
用人成本是最常被用作生产力衡量的指标，不同的行业各有不同的人事费用，通过这种公式可以衡量店铺经营中的人事成本情况。
2．聘雇成本
聘雇成本=招募费用÷招募人数
聘雇成本也是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用、面试选拔费用等，平均每人的聘雇成本过高时，应该检查是否在稳定人力的因素上作修改，会比不断的招募聘雇更加有效。
3．工时费用比
工时费用比=人事费用÷总工时数
工时费用比用于衡量每一工时费用成本，一般用于同类各店铺之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。
4．工时营业额比
工时营业额比=营业额÷总工时数
工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额效益，一般用于衡量店铺的工时效益，经常与工时费用比共同使用。
5．加班工时比
加班工时比=加班时数÷总工时数
加班费用经常是单店管理中不易控制的部分，尤其是当正式员工人力不足而兼职人力也未补齐时，经常会采用加班方式弥补欠缺工时。当加班工时比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，所以部分职位如店长等采取责任制方式可避免加班泛滥。
6.人员流动率
人员流动率=（一定期间内离职人数+新进人数）÷一定期间内平均在职人数
人员流动率包括离职率与新进率，合理的流动率有助人员的新陈代谢，但是过高的流动率则是管理问题的警讯，尤其是当店铺的流动率超过内部的标准值时，必须对该店铺进行了解，当离职率一直大于新进率时，就表示店铺的人力供需有失调的现象发生。
§§§第四节员工激励管理
店铺的人力资源开发，其实就在于开发人的潜能，关键在于建立有效的激励机制，给员工以压力和动力，并由此产生活力和工作积极性，最终激发出员工的潜在能力，使他们在各自的岗位上工作的更出色。
一、激励的类型
激励可按不同的标准分类。
1．物质激励和精神激励
按激励的内容，可分为物质激励和精神激励。两者的最终目的是一致的，但作用对象有所不同。前者作用于人们的生理方面，是对人们物质需要的满足，后者作用于人们的心理方面，满足人们的精神需要。
2．正激励和负激励
从激励的性质划分，激励可分为正激励和负激励。所谓正激励，就是当一个人的行为表现为符合社会需要或组织目标时，通过表彰和奖赏来保持和巩固这种行为，从而调动积极性。所谓负激励，就是当一人行为不符合社会需要或组织目标时，批评和惩罚的实施，使之减弱或消退来抑制这种行为。
3．内激励和外激励
从激励的形式上划分，激励有内激励和外激励。所谓内激励是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉的基础上，内在潜力得到充分发挥。所谓外激励就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱某种行为，进而提高工作意愿。内激励带有自觉的特点，外激励则表现出某种程度的强迫性。
二、激励机制
1．薪酬激励机制
薪酬是保障和改善员工生活的基本条件，体现员工的个人价值，薪酬设计与管理是否合理，既直接关系到能否吸引人才，又直接关系到员工的工作积极性，应当充分重视。为了使薪酬起到应有的作用，店铺薪酬的设计与管理必须坚持竞争性、激励性、公平性、有效性这四个准则。
⑴竞争性
竞争性指在社会上和人力市场中，要使店铺的薪酬政策有吸引力。店铺薪酬政策的吸引力，一方面来自薪酬标准，即薪酬的绝对值，另一方面来自薪酬结构以及分配办法。所以，店长要充分重视薪酬设计与管理及市场调整，必须根据人才市场的供求状况及同行业的薪酬水平，合理确定本店铺的薪酬标准和分配办法，使适应性和竞争力增强。