第6章 问题解决的方式(1)

学习目标：

学完本章后，您应该能够：

1.描述问题解决的4个阶段。

2.解释个人用来收集数据的两种方法。

3.论述个人用来评价信息的两种方法。

4.弄清你自己解决问题的方式。

预习案例：本与杰里家制冰激凌公司

创业伊始，本与杰里公司就决心成为一个具有一套独特价值观的公司。公司所有人想成为社会变革的一股力量，并采取新颖的方法经营，以改善人们的生活质量。在1963年，创始人本·科恩和杰里·格林菲尔德在佛蒙特州的柏林顿开了他们的第一家家制冰激凌店，投资1.2万美元。冰激凌店当即获得成功。

科恩和格林菲尔德的宗旨被称为“关怀资本主义”。他们对建立公司的管理细节不感兴趣，而关注公司的社会使命。公司不做销售调查、传媒广告或新口味的试验销售。科恩认为销售与促销应当是以社会问题为中心的教育事件，并且具有趣味性，而不是玩些花招。他推出许多创造性的促销活动，如公司的一品脱容器，增加社会对诸如支持家庭农场和禁止牛生长激素等问题的意识。公司还在全国主办“夏季音乐节”。他们把从冰激凌厂的游览中所得收入的一半捐献给当地的慈善机构。他们的年度董事会成为促进和平、环境问题和社会事业的广为宣传的机构。

公司对其雇员关怀备至。它提供免费的员工资助项目、现场设备和全面的员工津贴。工作环境是非正式的，着装随意，无组织图表。管理人员与雇员就每项工作的重要方面达成共识。最新的、收入最低的雇员与所有人的工资的幅度差别是7比1。制定这个政策是为了使下层员工的贡献得到承认，将管理层的奖励与整个公司的补偿联系起来，反映所有人对每位雇员尊严的尊重。格林菲尔德于1982年离开公司，因为对他来说20个雇员过多，无法建立密切的人际关系。但几年之后，科恩说服了他的朋友重新回到公司作为欢乐组的头头，目的是在公司“撒播欢乐”。

你是否愿意为本与杰里家制冰激凌公司工作？是什么使公司获得了成功？你可能回答说公司雇佣了有社会使命感的才能突出的人物。尽管这些因素对于公司的成功起了明显的作用，隐藏的因素也同样常常促成这样的成功。这些因素与观念、属性、性格与态度相关。但因为它们是隐藏的或是掩盖着的，其他人不易察觉。所有这些因素有助于形成一种解决问题的方式，反映了一个人的认识、思考方式。

§§§第1节解决问题的程序

人们具有不同的解决问题的方式，他们将其应用于下棋、股票分析、做生意、学习语言等许多方面。解决问题的技能来之不易，有时需要多年的经历与无数个小时的练习。然而，令人惊异的是，人们将多年的经验与学识压缩成瞬间的决策。

正是这些形成最大的思想成就的解决问题程序也会引起一些问题。例如，人们有时对重要事件发生的频率估计过高，不符合实际，并认为每个事件都是一次危机；人们还往往过分自信，在信息不足的情况下作出复杂的决策；最后，人们往往不善于权衡影响决策的诸因素之间的相互关系。也就是说，人们可能每次分别看到一种因素，而看不到它们如何融合成一个整体。除非复杂的关系十分明显，否则许多人往往依赖以往的经验看待实际并不存在的事物。

人们在作出日常决定时，依赖于一个一般的解决问题的程序。图2-1显示了人们如何处理信息并作出决策。从左边开始，注意决策者对环境刺激的两个主要来源作出反应：

①内部刺激，如工作要求与雇员之间的交流；

②外部刺激，如客户、政府单位、供应商与竞争对手。决策者的参照框架包括需求、性格、以往经历与态度这些因素；

③认识选择或信息倾向性与个人的性格、学识和动力相关联。基于以往经验和性格，某人的信息选择可能过于狭窄、死板。

图2-1：解决问题的程序

资料来源：改编自A.J.罗和R.O.梅森所著：《讲究管理方法：理解、评价与提高决策能力指南》，旧金山，若塞-巴斯，1987年，第61页。

让我们回到本与杰里家制冰激凌公司的事例，确定所有者在决定生产多少冰激凌之前需要处理的环境信息总量。这个决策影响到雇员的数量、所需配料和能够供应的销售点的数量。

美国人每年吃的冰激凌超过9.25亿加仑，或每人约18.5夸脱。人均冰激凌消费不等，从太平洋西北部的21.2夸脱到山区各州较低的9.7夸脱。所有家庭中购买冰激凌的占94％，有年幼的孩子的家庭和55岁以上的人消费最多。冰激凌消费并不像你认为的那样具有季节性，夏季月份约占年消费的30％。超市冰激凌销售创造的利润是其他产品每平方英尺架位的5倍，质量最高的产品由于配料的缘故生产成本最高。本与杰里公司的产品以其大量附加的配料如樱桃、果仁、桃和优质奶油著称，所有这些都增加了成本。同本与杰里产品竞争的产品中有克拉夫特（FrusenGlade）的产品和皮斯伯里（H？覿agen-Dazs）的产品。公司在美国的冰激凌生产份额为27％，高至波士顿地区的53％，低到洛杉矶地区的20％。它在沿东海岸城市地区所占的市场份额最大。

这些数据和所有人个人的参照框架如何影响各种选择的权衡，如进一步发展，打入新市场？他们愿意考虑什么样的风险？风险之一是：由于大多数人受雇来扩大再生产，因而产生了潜在问题，因为组织缺乏结构与正式的控制程序（条例与规定）。并非所有受雇人员都享受其关怀社会原则。或许需要建立一些部门与程序来保持组织的赢利能力，使公司成为一个更传统的组织——一个本和杰里可能难以接受的结果。如果聘用了管理人员，他们可能要对公司的1比7的工资比例产生疑问。其他新来者通常期待按现行比例付酬，而不是武断地拴死在公司报酬最低的雇员身上的某种工资。保持公司的社会使命极大地影响所有人的决策，还影响到他们对市场的观念。

§§§第2节解决问题过程中的心理功能

心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格定义了涉及信息收集与评价的四个心理功能：知觉、直觉、思考与感情。一个人通常偏爱用一种方法收集数据，并用一种方法评价这些数据，即认识、判断世界的方法。但是，他还可能使用第二种方法对其基本方法进行微调。根据荣格的观点，个人收集信息或是通过知觉或是通过直觉——但不能同时兼用二者。这两个功能代表收集信息中的两个方向的极端。知觉意味着一个人在工作中偏爱已知可能性与事实，而不是寻找新的可能性。直觉意味着个人偏爱寻找可能性，而不是依靠事实。同样，思考与感情功能代表评价信息的方向极端。思考意味着一个人的判断更多地基于非个人的分析与逻辑，而不是个人价值观。感情意味着一个人的判断更多地基于个人价值观，而不是非个人分析。

在进一步阅读之前，完成本章结尾处技能训练部分的问卷调查，由于这个问卷已为许多学生所证实，你的得分应该相当准确并能在某段时间内保持不变。了解了你自己解决问题的方式及其对他人的影响，如果你愿意的话，可以逐渐改变自己在解决问题时喜欢采取的方式。

根据荣格的观点，四种功能在一个人身上只有一种是占主导地位的。而这个占主导地位的功能通常同另一组相对的功能中的一个相关。例如，知觉功能会加强思考功能，反之亦然。知觉—思考的结合体现了当今西方工业化社会许多人的特点。其结果是直觉和感情成了最可能被忽视、被压抑而得不到发展的功能。但是，随着人们的成熟，他们会转向一种平衡，或者说是四个心理功能的综合。

让我们先将四个心理功能中的每一个作为主导类型来考虑。然后我们来看看与管理方式相关的两种信息收集方向（知觉与直觉）与两种信息评价方向（思考与情感）的结合。

收集信息中相对应的知觉与直觉

个人认识与收集信息的方式依其是否偏爱知觉或直觉而不同。表2-1描述了信息收集方式为知觉型或直觉型的人们的行为模式与一般特点。56％以上的美国管理人员称偏爱通过知觉收集信息，而表示偏向直觉的仅44％。人们通常不属于这一组便属于那一组。

资料来源：改编自N.L.韦克著：《除自身之外：我们在日常生活中隐藏的性格》，加利福尼亚，帕洛阿尔托，CCPBooks，l993年；P.C.纳特：“灵活的决策方式与高层管理人员的选择”，《管理研究通讯》，1993年，第30期，第695-721页。

知觉型人物

知觉型人物需要、信任并牢记事实，宁肯依赖事实而不寻求可能性与关系。这样的人在处理当前的问题时相信经验并依赖过去。在面试求职者时，一位知觉型的经理想了解申请人过去经验的细节以帮助形成对此人的看法并作出决定。知觉型人物在向别人谈话时使用诸如“实际”、“切实”、“现实”、“求实”这样的词。从解决问题的方式上看，知觉型人物倾向于：

（1）讨厌新问题，除非存在解决问题的标准方法；

（2）喜欢使用已有技能而不是学习新技能；

（3）根据对工作需要多长时间的现实想法稳步进行工作；

（4）彻底完成任务或解决问题直至得出结论；

（5）耐心对待复杂化的细节；

（6）不信任创造性的灵感。

知觉型人物不喜欢处理非常规问题，原因是缺乏明确性。这些问题通常要求个人在决定做什么、如何做的时候运用判断能力。他在作出此类决策时可能产生强烈的焦虑感，因为其后果并不明确。知觉型人物思想倾向于实实在在的现实、外部事实与具体经验。这样的人往往不善于思考、回顾。知觉型人物强调行动、紧急性与结果。通过这种对生活、工作十分自信的、快节奏的、“立刻动手”的方式，他从实干中学习，而不是耽于幻想或沉思。

直觉型人物

一个直觉型的人首先着眼于个人想法和可能性，而不是事实。这样的人喜欢解决新问题，不喜欢重复性工作，可能草率下结论，厌烦日常事务细节，不愿在提高准确性上下功夫。

直觉型人物可能不喜欢并且也干不好千篇一律的事务性与常规性工作，而这些正是知觉型人物乐于做并常常做得很出色的事情。直觉型人物更善于出主意而不是具体实施。直觉型人物倾向于从整体上看待组织（因为组织本身就是一个整体，并且可能发生变化），对事物充满期待。在主持求职面试时，直觉型经理不大可能详细审查申请人的经历。这种类型的经理更感兴趣的是申请人的想象力、对组织发展可能性的理解能力和解决繁杂问题的创造性。

直觉型人物的言谈与文章充满比喻与形象化描述。这样的人常使用“可能的”、“单人的”、“有独创性的”、“想象力丰富的”等字眼来描述人物与事件——并常常空想、幻想。知觉型人物可能认为直觉型人物的大脑在腾云驾雾。如此，直觉型人物可能比知觉型人物更容易在事实上犯错误。有人曾将一位直觉型经理描述为“能看见转角那边发生的事情的”人。在解决问题的方式上，直觉型人物倾向于：

（1）在解决问题的过程中头脑中一直保持着问题的全景与总体；

（2）表现出继续探索可能性的倾向、意愿与开放的态度；

（3）依赖预感与非语言暗示；

（4）几乎是自然而然地考虑到多种选择与可能，并迅速放弃那些被认为是行不通的想法；

（5）在解决问题的程序上四处跳跃或前后跳跃，甚至可能突然想要重新确定是否找到了真正的问题所在。

与知觉型人物不同，直觉型人物感到为一成不变的环境所窒息，并努力创造新的可能性。这样的人往往是个冒险的资本家、政治家或企业家。常常在公共和私人部门都会发起并促进新的企业、服务、观念和其他革新，这种人从一种活动跳到另一种活动，结果也许一事无成。荣格把直觉型人物描述成一个种庄稼等不及破土就又去搞新名堂的人。他们不是留下来看着庄稼成熟，而是去开发新的处女地。

直觉型人物富于想象力、创造性、着眼于未来。他们喜欢玩智力测验游戏，如象棋、西洋棋与桥牌。技术细节问题常使他们感到困惑。他们忍受不了那些不能立刻看出其思想价值的人。尽管他们似乎耽于幻想，他们很可能是在形成想法，回顾与这些想法相关的经验。

评价信息过程中的情感与思考

信息评价，即在已收集信息的基础上作出判断。荣格认为人们依靠两个最基本的心理功能作出判断：思考与感情。有些人更善于作出不掺杂个人情感的客观判断，而不善于作出富于个人情感的主观的判断。另一些人则恰恰相反。但是，这两种判断方式都是必要的、有益的。表2-2总结了通常与这些功能相联系的一些特点。约64％的美国人在评价信息时进行思考，而另外36％的人强调感情。

情感型人物

情感型人物关注他人与他人的情感，喜欢和谐，需要不时给予表扬，不喜欢告诉别人不愉快的消息，富于同情心，并与大多数人关系良好。这样的人作决策时从他人的幸福出发，以道德价值作指导。情感型人物可能高度守准则，尽量适应别人。这样的人努力使决策得到所有的人赞同（包括同事、下属与上司）。在解决问题的方式上，情感型的人倾向于：

（1）喜欢使别人高兴，甚至在别人认为无关紧要的那些方面；

（2）不喜欢处理会给别人带去不愉快消息的问题；

（3）对别人的困难反应积极，具有同情心；

（4）在处理组织问题中强调人的方面，将效率低、效果差的原因视为人际的与人类其他方面的问题。

情感型的人在决策中强调情感与个人因素。他们通常避免可能引起不同意见的问题。在不可避免或调和无望的情况下，他们常常转向那些较易于为别人所接受的立场。建立与保持友好的关系对于他们来说，或许比成就、效果与决策更为重要。情感型的管理人员可能在对绩效差的下属作出停职、解雇决定时感到棘手，即使大家普遍认为有必要这样做（包括那些雇员的同事在内）。

表2-2：思考型与情感型人物的比较

资料来源：改编自N.L.韦克著：《除自身之外：我们在日常生活中隐藏的性格》，加利福尼亚，帕洛阿尔托，CCPBooks，1993年；P.C.纳特：“灵活的决策方式与高层管理人员的选择，”《管理研究通讯》，1993年，第30期，第695－721页。

也就是说，情感型人物感情丰富、具有自发意识与本能意识，并以其对人的重视而著称。无论是买车还是择友，他们的决定都基于感情，并常常沉溺于自我。他们选择能表现个人语调的词汇，如“主观的”、“价值观”、“亲密”、“可酌情减免的”等等。频繁使用这些词汇使情感型人物具有很强的说服能力与谈判能力。

思考型人物