第7章 内部服务——顾客服务的基石(3)

同级部门间的关系，是指在企业内部各个部门的活动过程中，同一层级部门之间存在的一种部门之间的横向关系。

如何处理好同级部门关系，是每一个部门主管都必须认真解决好的重要问题。同级部门关系具有直接、经常、密切、频繁的特点，因而在一些问题上产生分歧和矛盾的机会也就比较多，如果处理不当，就容易产生隔阂，造成内耗，给工作带来一定的影响。如果处理得当，同级部门之间融洽和谐，配合默契，就会增加企业的向心力和凝聚力，形成共同的合力，推动工作的开展，保证事业的成功。

1.以诚相待

真心诚意地对待别人，友好和善地与他人相处，这是人与人交往的基本规范和总体要求，同样也是部门主管处理同级部门关系的首要原则。

精诚所至，金石为开。即只要真心实意、以诚相见地与人相处，就会使人感化。无论在何时、何地、何种情况，都可以将事情办好。由于同级部门之间是朝着企业统一的大目标、大方向而迈进，因此彼此之间精诚团结，密切合作是理所当然的。

2.及时沟通

人与人之间在某些观点上不一致是很正常的，各部门之间由于认识、思想上的不一致，出现分歧、产生矛盾也是常有的现象。面对问题、分歧、矛盾，不同部门之间应正视客观现实，要及时通过讨论和自我批评，使问题得到沟通解决，自觉维护整体和其他领导成员的威信。

3.互相支持

同级部门之间的工作时常会遇到一些交叉、重复，也会有一些需共同协商处理的事务。对于这些重叠工作，同级部门之间应相互理解和支持。只有相互支持，才能相互配合。对于交叉重复的事务，同级部门之间可以共同商讨，不得擅自做主处理。

4.各司其职

同级部门之间应该从工作大局出发，按照优势互补的原则，进行科学分工，明确彼此责权。不同部门的成员都要尽心尽职地为企业整体目标的实现创造条件，为其他部门提供方便并且相互支持、相互补充，而决不要相互拆台。拆对方的台，就等于拆整个事业的台；而补对方的台，就等于补整个事业的台，也就等于补自己的台。因此，同级部门要按照分工行权，不要越权。

5.同舟共济

由于各个部门的分工不同，工作内容也许会有轻重、主次之分，但就部门关系而言，其实质上应是平等关系。因此各个部门都要真诚相待、平等相处、互相信任、互相尊重、坦荡行事；不能相互猜疑、互相戒备、互相妒忌。遇事要发扬民主作风，重大决策、重大问题须经集体讨论。为完成企业的统一目标，完善顾客服务，应齐心协力，同舟共济。部门之间有意见分歧时应心平气和地进行辩论，切忌强加于人的家长作风。

6.委曲求全

在解决同级部门之间在工作中的一些分歧和矛盾时，部门主管应持顾全大局、维护团结的态度，对一些零星琐事，采取委曲求全的态度，不予追究。即使遇到一些棘手的大事，也应多做自我批评，对同级部门讲究方式、方法，尽量心平气和，以理服人，在化解矛盾、纠纷的基础上，建立更牢固的团结关系。

7.减少误会

同级部门之间平等、合作的特殊关系，决定了在日常生活中，彼此之间应经常保持联络，及时沟通情况，进行感情、信息交流，这样才能互相了解、互相信任，减少一些不必要的误会和摩擦，形成一股较强的合力，保证共同目标的顺利实现。

8.宽以待人

同级部门在认识自己时，应多看不足，不要因为取得一点成绩，就沾沾自喜。相反，对待兄弟部门，则要多看长处，少看短处，扬长避短，给予鼓励，见贤思齐，不怕别人超过自己。要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。严以律己，宽以待人，才能在同级部门之间形成相互信任、友好、宽容和谐的气氛，赢得同级部门的称赞。

9.粗中有细

作为部门主管有必要站在宏观角度，冷静分析本部门和同级部门在整个管理机构中分别处于什么位置，部门之间的依存关系如何，然后分清主次，权衡利弊，鉴别优劣，掂量轻重，选择一些与自己工作没有直接联系的同级部门，作为一般交往的对象，而对自己影响比较大，接触颇多的同级部门，作为重点交往的对象。这样做既可确保自己将有限的时间、精力集中起来考虑大事，又协调了与各个同级部门之间的关系。

满足员工的需要

面对顾客的辱骂，你一定要保护你的顾客服务人员。事实上，员工的自尊常常被管理者所忽视。许多公司都把注意力集中在如何让顾客满意至上，无论顾客的要求多么无理，顾客的态度多么恶劣，公司都希望他们的顾客服务人员能够忍耐下来。这种观点的缺陷在于忽视了员工的需要，必然会导致那些顾客服务高手——优秀员工的流失。

生活中不乏一些这样的人，他们总爱把自己的积怨一股脑撒在不敢还口的人身上；不知什么时候他们会走过来或打电话过来向你的第一线人员开火。这时，员工的主管就必须插手了！并且要迅速、技巧性地平息顾客与服务人员间的冲突。

1.寻求帮助

当顾客与员工发生冲突时，员工可以暂时离开那位顾客，去找人帮助解决。

这种处理冲突的方法并不是很好的方法。因为顾客一个人留在那里，火气会更大，应该尽量避免出现这种局面。当然，如果员工的确无计可施，也完全可以这样做。

2.设立监督员

一些企业设立了监督员以应对顾客与员工的冲突，实践证明比较有效。一群顾客服务人员在同一地点工作，精明的监督员一眼就能看出谁有了麻烦，他会立即不动声色地走入现场。这样，员工得到了保护，顾客也不用一个人等着，监督员可以迅速做出决定，让顾客平静下来。

3.设置即时信号系统

有的企业设置了即时信号系统，这样员工遇到麻烦时按下按钮，经理就会立刻接收到信号，从而立刻做出反应。

让服务人员无条件地忍耐顾客的无理要求、恶劣态度，这种观点是错误的。事实上，对待懒惰或危害企业的行为，你可以采取毫不客气的态度，当然必须注意讲话的场合和方式。

4.尊重员工的尊严

最好避免在公共场合对员工提出忠告、批评或惩罚，因为没有谁会愿意在同事面前受上司的训斥。让员工感到尴尬、恼火或被歧视的批评会得不偿失。

5.倾听员工的需求

另外还要尊重员工的合理要求，倾听员工的需求，并且允许员工做一些自己的事情，这包括鼓励员工自修，允许他有时间去上课等等。这是一个良性的互动。

当有员工要求更新鲜、更有吸引力的工作时，就应鼓励员工们找出一条提高技能的途径，使他们成为公司的顶梁柱。如果你手头有一项稍微超出某位员工能力范围的工作，不妨考虑交给他做。因为对员工来说，全神贯注地投入工作，并在工作中提高对自身的要求，也是一个获得成长的机会。

6.尊重员工的选择

尊重员工的需求，也包括尊重员工离开的选择。当一位比较出色的员工告诉你他接受了另外一个工作时，对他的离去你应该表示遗憾；如果他是因为找到了在你的组织中无法提供的机会而离开的，你应该为他感到高兴，并表达良好的祝愿；对员工的离开不要做出任何承诺，看看是否有回旋的余地；促使该员工留下来的办法应该对整个部门有好处；如果容纳的条件不妥当，就不要提出来；从日常管理技巧来看，如果希望能留住优秀的员工，你就应该经常表达对他们的器重，并对他们做出的每一项具体贡献表示感谢。

服务新员工：上岗培训与引导

上岗培训与引导对于新员工的成长至关重要。像惠普、微软这些成功的国际知名大企业，其员工内部培训往往都堪称典范。员工初到企业首先进入的是学习投入阶段，在这一阶段员工需要找到“两个定位”：

一是公司对个人职业生涯发展的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养今后职业生涯所需要的技能？等等。

另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我的要求是什么？这个企业部门的文化是怎样的？

员工是企业最重要的财富源泉之一。而新员工则是潜在的有待挖掘的宝藏。因此，公司还要投入相应的管理人员，花一定的时间并安排一定的费用来对他们进行培养。对于新员工来说，上岗培训相当于一种专业学习。

企业内部培训，关键是要解决两个问题：一是知识更新，二是活学活用。这是使新员工迅速融入企业，在新的岗位上迅速调动自身资源储备、开发自身潜质的必由之道。

企业培训的终极目标是让员工运用所学的知识解决企业的实际问题。为此，针对新员工培训，企业应该提出注重实效的培训程序：

1.要明确问题

确定了明确的培训对象后，由企业和培训组织者（如管理咨询公司），共同确定本次培训对象所需要解决的问题。该问题必须是受训对象所切实需要解决的。为此，首先要对受训对象进行需求调查。一般包括两类问题：

（1）你认为公司发展最需要解决的最重要的问题是什么？如果你担任首席执行官，你认为应如何解决该问题？

上述问题的提问目的是为了提升员工对公司的认识和加强自身的使命感和责任感。

（2）你的任务是什么？你认为完成任务的关键问题是什么？如何解决该问题？

这一问题告诉员工明确目标，解决问题就能更快地。

在每个受训的新员工在确定问题后，必须以书面形式提交给企业培训主管和授课专家。

2.确定自学材料

由培训组织者根据明确的问题，确定学习材料。学员在给定时间内自学。边学习边思考如何解决自己的问题。在学习中遇到的问题可以向专家请教。只有受训学员自己有了急切需要解决的问题，才能集中思路，提高学习效率。而只有围绕着自己的问题来自学有关材料，学习才有了动力。因此，如何组织可靠的自学材料其中大有学问。

3.问题草案

受训学员在参加培训之前必须针对自己所提出的问题，进行初步研究，并以书面形式，拿出解决问题的草案。

4.专家培训

由培训组织者根据确定的问题确定需学习的有关课程，并聘请有专家进行集中授课学习。专家授课的目的是使培训人员进行知识更新。因此，为了确保知识更新，每门课均需进行知识考试，以确保受训学员真正下功夫认真学习。

5.研讨座谈

在集中授课过程中及培训结束后，学员与专家举行研讨座谈，学员就自己在制定方案的过程对中所遇到的问题，与专家进行沟通。

6.方案答辩

通过学习和沟通，给定时间，由学员完善自己的问题解决方案并进行答辩。答辩时，主要由公司内部相关领导和培训组织者的有关专家组成答辩委员会。答辩成绩作为受训学员的考核成绩备案。

为员工提供公平合理的发展舞台

公司虽然无法针对每个员工制定他们的职业发展规划。但是却能够给员工提供一个透明的、公正合理的发展机制，让员工对未来职业发展目标有个清晰的认识。

企业与员工的晋升有关的决策有三种，这些决策的方式将会对员工的工作动力、工作绩效产生不可磨灭的影响。

1.资历、能力，哪个因素对于员工的晋升更重要

企业晋升员工的决策依据是资历还是能力？还是依据两者结合的某种程度。从激励角度而言，可能以能力为依据是最好的选择。然而，能否将能力作为晋升的唯一依据将取决于多种因素。比如工会及一些无形的文化习惯、制度的影响；比如，美国公务员委员会规定政府管辖的公共企业，强调将资历而不是能力作为晋升依据。

2.怎样对员工能力进行科学评价

当能力成为员工晋升的重要依据时，企业还必须决定如何对能力加以界定并衡量。对过去的工作绩效的界定衡量是件很容易的事情：只要对过去的工作记录用某种恰当的评价工具评估就可以了。但是对员工的潜力做出评价，同样对进行晋升决策有着重要作用。这样就需要企业运用一些有效的程序对员工未来的工作绩效进行预测。

运用过去的工作绩效作为标准来推断，或假定员工在新的工作岗位上仍能够顺利地完成各项工作任务，是一种常用的衡量员工能力的方式。而有一些企业则运用测评的方法来评价员工的提升性和发展潜力，也有的运用评价中心技术来进行评价。

3.晋升过程正规化或非正规化

当能力成为员工的晋升依据时，企业还必须决定晋升过程的正规化与否的问题。许多企业仍然依靠非正规渠道来提升员工。他们对于企业是否存在空缺职位以及空缺职位的要求严格保密。于是，晋升决策往往是由企业的主要管理人员从他们所认识的的员工或是从某些给他们留下过印象的员工中挑选出来。这种不能让员工知道职位空缺、晋升标准、晋升决策过程的决策，无形中卡断了工作绩效和晋升间的关系。在这种情况下，晋升作为一种奖励的影响作用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序，并向员工提供正式的晋升政策解释，详细说明员工获得晋升的资格。这种做法至少有以下两个好处：一、可以确保企业在出现空缺职位时，所有合格的员工都能被考虑到；二、在员工的脑子里，晋升成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

企业建立服务于员工晋升的良好通道，就应该采用一种正规的透明的晋升机制，真正地以员工的能力为衡量标准，给员工提供一个有效的、可信的、公正的晋升预期。这样有助于员工帮助企业完善顾客服务。

提升内在服务质量