第8章 惯性思维——引导“是”的提问(1)

得到“是”的反应，本来是一个极简单的问题，却常被人们所忽略。在大多数时候，人们喜欢通过争辩来说服一个人。但是，任凭你争得面红耳赤，却往往只会激怒对方，而不能说服他。

事实上，争辩不是一个好办法。要说服对方，首先就要避免争辩，而让对方心甘情愿地说出“是”字，就要在之前提出几个能得到对方肯定回答的问题。这样，在人的惯性思维的作用下，对方就很容易对原本反对的事情作出肯定的答复。

■ 禁止与客户争辩

永远都不要和客户争辩对与错。因为那样的话，客户就会产生抵触情绪，从而使你完不成市场推广的任务。赢了一场争论，却输了一场生意，孰重孰轻，应该容易辨明。

当客户提出疑问甚至质问的时候，我们该如何应对呢？正面的、直接的回复，会伤及对方的自尊心，让对方感到自己被“打压”，从而产生抵触情绪，这样导致的直接结果是对方不与你合作……此时，我们在与客户的交流中，在道理上，是“获胜”了；可在结果上，却是“失败”了。因此，这“胜”也是“败”。这就好比婚姻中的男女，如果一味地争执某件事情的对与错，伤了对方的同时，也会伤了自己——在这种情况下，就没有了“赢”和“输”，而只剩下了“双输”。

那么，我们应该怎么做呢？

正确的做法应该是：采取引导的方式。首先，肯定对方；其次，用类似“但是”、“可是”、“然而”等词作一转折，将对方的思维引导到我们需要他考虑的方向上来……这样的话，对方自己想通了问题，实现了与我们在思想上的一致，也就能够达到我们“推广”的目的。因此，结果也就只有一个，那就是“双赢”！

永远不要跟顾客争辩，这是一个简单的真理。一旦商品或服务的供应者把自己置于与顾客产生争议的境地，他的游戏就该结束了。对于这一点，任何有服务行业经验的人都不会持有异议。但是，要真正做到这一点却相当困难。当一名怒气冲冲的顾客冲到你面前，为并不是你的原因而造成的问题大发雷霆、抱怨不已时，尽管理智告诉你要保持冷静，但你还是免不了会肝火上升，开始同顾客据理力争。这是很自然的行为，也是很不明智的做法。

一线员工必须通过培训来克制这种行为。但是，这种培训不是单纯地告诉员工不能同顾客发生争论、不能对顾客发脾气，这并不足以让雇员在面对顾客的不满时克制怒火，保持心平气和。理论和说教解决不了问题，只有通过观察模仿那些服务行业的标兵模范，通过各种角色扮演或其他一些实际演练，一线员工才能在情绪控制方面取得实质性突破。

请看发生在某机场候机大楼内的一幕。

“先生，这不能怪我们，广播中几次宣布航班催促登机，您难道一点都没听见吗？”

“不可能！我一直坐在那边注意听着呢，如果你们宣布过了，我不可能错过的！”

“真是见鬼了，如果我们没宣布过航班登机，其他旅客又是怎么知道的呢？您耳朵没有问题吧……”

好了，争执继续进行下去，而且愈演愈烈；甚至，另一名机场服务人员也加入争执的行列，力图帮助他的同事澄清事实，指责顾客的蛮不讲理。

事实是怎样的呢？顾客搭乘航班去参加一个重要会议，因为自己的疏忽大意而错过了班机。他很沮丧恼火，要找别人发泄自己的怒气，把责任推卸给他人可能会减轻他自己的沮丧感。可是，机场服务人员并没有意识到这一点，未能把顾客的注意力从发生的不愉快转移到寻找解决问题的途径上去。相反，他们同顾客争执辩论，使顾客仍在已发生问题的阴影笼罩下，这对问题的解决是极为不利的。

因此，圆满解决问题的一个基本原则是：从现在和未来寻找解决问题的途径，而不要把精力浪费在过去。换句话说，如果我们让顾客的注意力集中在已发生的问题上，就阻碍了对问题的解决。

李明到麦当劳就餐，像往常一样点了“麦香鸡”汉堡和草莓奶昔。接过奶昔后，他喝了一口就停住了，为什么？因为李明喝到的是香草奶昔，而他点的是草莓奶昔。

于是，李明回到柜台前，看见刚才接待他的员工正在招呼其他顾客。李明找了另一位员工向她说明了情况，她二话没说，转过身去给李明拿草莓奶昔了。就在这时，刚才接待李明的员工发现了这个问题。“对不起，先生，可您刚才的确点的是香草奶昔，我记得非常清楚……”她的话还没有说完，第二位员工已经把草莓奶昔递到李明的手中。三个人面面相觑，没有别的选择余地了。这时，第二位员工仍有礼貌地说：“对不起，先生，我弄错了，祝您在麦当劳用餐愉快。”

之后，李明回到自己的餐桌上享用午餐，猛然意识到自己的确点的是香草奶昔，因为点餐时想的是好长时间不喝香草奶昔了，有些怀念，所以“香草奶昔”就脱口而出，而自己潜意识中还认为点的是草莓奶昔呢！李明感谢第二位员工，因为她是真正理解了服务之道的优秀雇员。李明后来常常光顾这家餐厅。

上例中，麦当劳的第二位员工就做得很好，虽然是顾客的错误，但她却并没有与其争辩对错，结果是皆大欢喜。

■ 从“不”到“是”

进行隐秘的说服时，最怕对方一开口就说“不”，这是最不容易克服的障碍。

每个人都有自己的观点和立场，人们从潜意识里就不愿意被别人说服。当一个人发现有人试图说服他时，他的第一个反应就是表示反对。好像只有对别人说“不”，才能显示自己的存在，才能突出自己的地位和重要性。

在一个人说出“不”字后，为了自己的尊严，他就不得不坚持到底。事后，他或许会觉得自己说出这个“不”字是错误的，可他必须考虑自己的尊严。他所说的每句话，都必须坚持到底。所以，使人在一开始的时候就往正面走是非常重要的。

要想成功进行隐秘说服，在刚开始的时候，就要想办法得到很多“是”的反应。唯有如此，他才能将听者的心理往正面的方向引导。

古希腊大哲学家苏格拉底是个风趣的“老顽童”，他一向光脚不穿鞋，40岁时已秃顶，却跟一个19岁的女孩子结了婚。有史以来很少有人能跟他对世人的贡献相比。他改变了人们的思维的方式，直到今天，他还被尊为有史以来最能影响世界的劝导者之一。

他运用了什么方法？他曾指责别人的过错？不，苏格拉底绝对不是这样做的。

他的说服技巧，现在被称为“苏格拉底辩论法”，就是让对方不停地说“是”。他提出的问题中所包含的观点，都是他的反对者所愿意接受并且同意的。他连续不断地获得对方的同意、承认，到最后，使反对者在不知不觉中接受了在数分钟前还坚决否认的结论。

还有一个推销员艾里逊的故事，销售人员可能会从中受到一些启发。

在艾里逊负责的推销区域内，住着一位有钱的大企业家。他们公司很想卖给他一批货物，过去那位推销员几乎花了10年的时间，却始终没有谈成一笔交易。艾里逊接管这一地区后，花了3年时间去兜揽他的生意，也没有什么结果。

经过13次不断的访问和会谈后，对方才只买了几台发动机，可是艾里逊希望——如果这次买卖做成，发动机没有毛病，以后顾客会买艾里逊几百台发动机的。

发动机会不会发生故障呢？艾里逊知道这些发动机是不会出现任何故障的。过了些时候，艾里逊去拜访他。那位负责的工程师见到艾里逊就说：“艾里逊，我们不能再买你的发动机了。”

艾里逊心头一震，就问：“什么原因？难道我们的发动机有什么问题吗？”

那位工程师说：“你卖给我们的发动机太热，热得我的手都不能放在上面。”

很显然，他是在找借口，就是不想买他们的发动机。只要有一点常识的人都知道：将手放在正在运行的发动机上，根本就是不可能的。

艾里逊知道如果跟他争辩，是不会有任何好处的，过去就有这样的情形。现在，艾里逊想运用让他说出“是”字的办法。

艾里逊对那位工程师说：“史密斯先生，你所说的我完全同意：如果那台发动机发热过高，我希望你就别买了。你所用的发动机，当然不希望它的热度超出电工协会所定的标准，是不是？”工程师完全同意，艾里逊获得他的第一个“是”字。

艾里逊又说：“电工协会规定，一台标准的发动机，可以较室内温度高出华氏72度，是不是？”

工程师说：“是的，可是你的发动机却比这温度高。”

艾里逊没和他争辩，只问：“工厂温度是多少？”

工程师想了想，说：“嗯——大约华氏75度。”

艾里逊说：“这就是了。工厂温度是华氏75度，再加上应有的华氏72度，一共是华氏147度。如果你把手放在华氏147度的物体上，是不是会把手烫伤？”

他还是只能说“是”。

艾里逊向他提出这样一个建议：“史密斯先生，你别用手碰发动机，那不就行了！”

他接受了这个建议，说：“我想你说得对。”

他们谈了一阵后，他把秘书叫来，为下个月订了差不多3万美元的货物。

艾里逊花费了几年的时间，一直进展不大，最后才知道争辩并不是一个聪明的办法。充分了解对方的想法，设法让对方回答“是”，才是一种成功的营销办法。

■ 让对方不停地说“是、是”

就一个人的心理状态来讲，当他说出“不”字时，他心里也潜伏着这个意念，从而使他所有的器官、腺、神经、肌肉完全集结起来，形成一个“拒绝”的状态。反过来说，当一个人回答“是”的时候，他体内那些器官没有收缩动作的产生，组织处于前进、接受、开放的状态。所以，在一次谈话开始的时候，如果能够诱导对方说出更多的“是”，我们以后的建议或意见就比较容易获得对方的认同。

运用“是”的方法，纽约一家储蓄银行的出纳员成功地拉住了一位阔气的储户。

这位出纳员叫艾伯逊，他是这样介绍情况的。

这人进银行来存款，我按照规定，把存款申请表格交给他。有的项目他马上就填写了，可有的项目他拒绝填写。这事如果发生在以前，我就会告诉那位顾客，如果你不把表格填上，那我就拒绝你的存款要求。很惭愧，我以往都是这样做的。当然，每次说出这种具有权威性的话后，我都会感到很自得。