第6章 品牌成就宝洁 (1)
品牌是开启市场之门的钥匙。因此，早在一个多世纪以前，品牌管理就受到企业的高度重视，并且被作为营销管理乃至整个企业管理的一个核心。
品牌管理历程
品牌管理真正发展并且逐步完善还是20世纪20年代以后的事，宝洁的品牌管理大致经历了以下几个阶段：
（1）1915～1929年：品牌由职能部门管理
在此期间，品牌的管理由企业内部具有专业化知识的中层（或中高层）经理和广告机构来承担。也就是说，要把同一个品牌分配给两个或更多的职能经理及广告代理人来管理，这样虽然有利于发挥有关机构和人员的特长，但往往会由于各方面之间的不统一而使得品牌管理变得混乱和无效。
（2）1930～1945年：品牌经理制出现
1929年爆发的全球性经济大危机使得生产者品牌受到了极大的挑战，因而促使企业寻求更有效的品牌管理方法。1931年，宝洁公司首次为它的每一个品牌分配了一个品牌助理和品牌经理，并让他们负责协调各自品牌的广告和其他营销活动，于是品牌经理制应运而生。但在其诞生之后的相当一段时间内，这种管理方式并没有受到其他企业的重视。
（3）1950～1980年：品牌经理制盛行
二战以后，各国经济出现了高速增长，品牌经理制开始盛行起来。到1976年，大型包装类消费品生产企业中有84%设立了品牌经理，耐用消费品生产企业中有34%设立了品牌经理。品牌经理制得到广泛采用。
（4）20世纪80年代末90年代初至今：品牌整合出现和发展
随着环境的变化，品牌经理制逐渐显现出许多问题。于是，越来越多的企业开始对原有品牌管理体制做出调整。一种新的品牌管理方式——品牌整合应运而生。2005年宝洁公司收购了吉列（Gillete），成为宝洁公司历史上最大的一次收购。2008年，在宝洁庆祝170周年之际，宝洁与吉列业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益20%（增长额达3.64美元）。这是品牌整个的管理方式成功的最好证明。
品牌管理精神
宝洁公司以往长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。宝洁公司80多年前创造性地设置了品牌经理这一职位。品牌经理负责某一专门品牌，如象牙香皂、佳洁士牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制定者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断地提升。
1987年，宝洁设立了新职位——“产品大类经理”，实行“产品大类经理”管理制度实际上是一种货类管理（Category Management，简称CM）。
（1）货类管理
货类管理这个强势概念正改变着消费品营销，也改变着制造商、营销人员和零售商的观念。货类管理意味着无视制造商如何从品牌的角度来看营销，而是转向消费者从货类的角度来看。
宝洁公司与其他大型制造商一样，在20世纪80年代中期也是建立在品牌体系架构之上的。品牌经理或多或少都是在独立运作，各自在企业内建立起自己的品牌“地窖”。整个体系存在着几大内在缺陷。
其中之一就是品牌经理发现，他们内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈，很难实现企业的规模经济效益。企业从生产到营销的协同合作能力充其量只不过是凭着一时运气而已。
为何那么多制造业的企业会容忍这样一种体系呢？是因为尽管其效率低下，却能赢取利润。但到20世纪80年代中期，宝洁暂时放下利润，开始在公司上下刮起了变革之风。哈佛大学商学院（Harvard University）教授沃利特·古立克（Walt Gulick）曾是宝洁公司主管特别任务的部门经理，在任期间，其参加过公司第一个正式的货类管理研究小组的工作。
沃利特·古立克说：“1986年，意识到公司必须从品牌管理转移到货类管理上来。”“有许多顾问参与了这项工作。原则上，所有人都同意：必须重组架构，从以品牌为基础的体系转向货类的统一。这样就开始了现在称之为货类管理的工作。”
（2）顾客的真实想法
古立克说：“宝洁的想法是将现有品牌统一起来，按消费品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定消费品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。”
“你可以卖鲜青豆、罐装青豆、干青豆或冷冻青豆，但消费者低头在盘里看到的不是冷冻产品，只是青豆而已。”他相信，这时顾客所关注的焦点是他们是否喜欢盘子里的青豆，是否觉得这种价格很合理。他说：“这就是顾客对一种产品的真实想法。可惜绝大多数的体系都没能意识到这点。”
古立克说：“宝洁进行货类管理试验的首要目标，在于学会如何冲破传统品牌管理体系来衡量品牌的作用。毕竟，从品牌管理转移到货类管理，需要学习许多东西。”
创建企业总体成果，不要把它看成一系列单个品牌之和，就是说，必须学会面对顾客营销，并重新考虑品牌文化和利润结构。比如，把海岸（Coast）看做一个独立品牌，把舒肤佳当做另一品牌，对于这些品牌的制造商或品牌经理来说是一回事。但对消费者来说，却是可供选择的两种去味香皂。古立克相信：“必须学会根据消费者的情况进行营销。这就是说，需要管理好舒肤佳和海岸牌在企业内部关系中的变化。”
他接着补充道，要学会运用货类管理向消费者进行营销，制造商首先必须明白消费者如何使用产品。他说：“要做到这一点，必须学会组建一个流程。”
（3）全面战略
宝洁公司的初步尝试很有成效。货类管理的思想从一种组织品牌的新方法上升为一种全面进入市场的策略。古立克说：“这时，出现了一些新的变化。制造体系完全融入了货类管理。”
几乎一夜之间，车间里的人从单纯的制造者变成了货类管理人。这些变化与大量咨询工作所强调的思想是一致的，如企业的专一服务、为企业确立统一的组织目标等。“要真正做到这一点，不能单纯只考虑货类管理，”沃利特·古立克说道，“而必须实实在在地考虑整个架构，从商场一直上溯到制造商及整个制造流程。”
开发这一内部机制，以实现新的工作观念花了好几年时间。到1990年前后，这一组织架构已相当完善。沃利特·古立克说：“每一货类都有一系列微型公司在那里。”
每一货类都有自己的队伍。货类经理俨然是一个小范围的首席行政总监，另外还有货类销售经理、货类制造经理、货类财务总监、货类广告经理。古立克说：“一旦你认识到货类管理不是一件孤立的工作，而是一种全面、统一的业务模式，这种方法就可使公司真正做到以顾客为导向。”
货类管理仍在对宝洁的战略产生深刻影响，把公司经理们引上了宝洁原CEO、首席运营总监德克·雅格（Durk Jager）所说的“根本性”行业变革，即在其贸易伙伴与他们共同的最终用户之间建立了透明体。
制造商复杂的商业运作和促销导致混乱，难以令他与批发商取得相互信任。批发商不愿分享货类管理的目标和战略，使制造商无法令其销售计划满足批发商的要求。德克·雅格说：“在买卖双方间建立透明关系，可使批发商很有效率地决定什么产品最适合双方的目标。批发商的货类经理为了实现其业务目标，明确地把业务目标、货类管理的战略和战术传递给制造商。”
德克·雅格相信，有了货类计分卡，货类管理将有助于提高这种透明度。“制造商与批发商共同开发这种计分卡，可以找到货类销售情况的主要衡量标准。”他说，“一旦制定了这种标准，他们就能共同努力来实现具体的目标。”品牌和产品是否有助于实现这一目标便一目了然。其中的关键就是要共同分享信息和新的想法。
“针对消费者的购物行为来营造透明度十分困难。这很可能极需修正公司的发展战略。这可是项艰巨的工作。不过，货类管理可助一臂之力，因为整个流程需要批发商明确自己的企业战略。这种战略便成了货类管理的职能地位和战略战术的基石。”
货类管理的真正力量在哪？正如宝洁公的经验所示，它的力量足以改变整个公司。德克·雅格说：“给公司带来的挑战，就是把货类管理变成了他们的日常工作。目标是为公司建立一条完全透明的供应链。”
品牌经理制
品牌对人们的生活影响愈来愈大，企业必须用品牌而不仅仅是产品在市场中占一席之地。那么，宝洁公司是怎样打造品牌经理的呢？
（1）品牌经理是产品管理体系执行的产物
品牌经理是产品管理体系执行的产物。大家公认，产品管理体系自20世纪20年代末产生于宝洁。当时一种名为佳美（Camay）的香皂经营状况不良，公司指派一名经理全身心地进行管理。以后其他产品便仿效了这一成功的创新。
尽管宝洁公司曾是行业权威，他们的自上而下的官僚式组织结构意味着为了得到总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这一过程包括所谓的“一页纸的备注”（重写和重改处理意见的过程，如速溶咖啡壶上应该是什么颜色）。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。
事实上，宝洁总经理指出，公司的品牌管理制度是一个“狗拉雪橇”的方式，只有领头的“狗”（品牌经理）才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品销售给拥有同质的口味和偏好的消费者。
“品牌管理”系统对当时的工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多企业继承和演绎，欧莱雅公司、联合利华、福特公司、通用公司以及法国娇兰公司等都先后采用了这一制度。
（2）品牌经理的价值定位
成功塑造强势品牌的公司的企业文化一般来说都重视品牌建设，包括明确定义品牌核心价值和组织特征等。然而，在培养重视品牌建设的企业文化过程中，许多公司都犯了同一个错误——不设置品牌经理这个职务，品牌管理的职能由市场部来承担，更糟糕的做法是没有明确规定品牌管理的职责由哪个部门承担。企业的错误在于没有充分理解到指派具体的人全权负责品牌管理，将会非常有利于更好地培育、保护和利用品牌。
宝洁的品牌经理分别扮演着三个角色：一是制定和实施品牌的整合战略；二是向高层管理者传达品牌战略思想；三是培训员工为了公司的赢利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其他部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。
品牌经理的职责中既包括长期的品牌规划，又有短期的品牌建设任务，如创造和维持品牌的一致性、品牌定位、品牌预算、媒体合作和员工激励等问题。品牌经理的工作难点在于，缺乏足够的激励机制，其他部门不太配合品牌管理的工作。品牌经理与市场部经理的工作不同，市场部经理更关注及时处理日常的战术性问题，如促销活动策划和广告发布等，而品牌管理是更长期性的工作，要依靠持续的行动才能达到目的。因而，不能根据短期指标来衡量品牌经理的工作，短期赢利固然重要，但品牌经理更重要的任务是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略。
品牌经理也分为几类。全球品牌经理管理着全球性的品牌，其任务是确保各个国家的分公司配合企业整体品牌战略的实施，并且促使跨国界的品牌管理的先进办法在各分公司内得以交流。还有一类叫做产品大类经理，是为提高分销和物流的效率而设置的。例如史密斯克兰公司（生产抗酸剂、感冒药、口腔卫生产品等）已经建立起一个全球品牌分类管理结构。